Foodaily每日食品编辑：Orient Ye
来源：Foodaily玲听（ID：foodaily_lingting）
当2016年许惟抡加入CFB集团时，可以说这是个一般人不太敢接手的“烫手山芋”：集团旗下两大国际连锁餐饮品牌——Dairy Queen（下文简称DQ）和棒约翰，进入中国十多年却深陷连年亏损的泥潭，规模停滞不前。
如何让这些“水土不服”的海外品牌在中国市场重获生机，是摆在这位新CEO面前最棘手的问题。
而将Z世代定位为旗下餐饮品牌的核心消费群体，是许惟抡这些年力主推行的集团增长战略之一。“我们希望成为最懂Z世代消费者的餐饮连锁品牌。年轻消费者喜欢什么，什么让他觉得‘Feel The Fun’，我们就做什么。”
在许惟抡执掌近十年后，CFB集团也终于重新找到了属于自己的增长模式，并上演了一场教科书式的逆袭。
作为目前全中国最大的连锁冰淇淋品牌DQ，2016年至2024年间旗下运营的门店数量增长了3倍，尤其是过去5年间，更是加速开出了近1000家DQ门店，平均每年新增门店数达到约200家。
除了门店数得到了长足增长外，过去几年DQ在产品创新上也收获颇丰。今年8月初，DQ新推出的“五常大米麻薯暴风雪”，在上市首周即成为外送平台甜点品类（含冰淇淋）中，连锁品牌交易额第一名的单品。
图片来源：Dairy Queen
许惟抡向Foodaily透露，CFB集团上半年的营收和利润还双双实现了超过20%的增长。此外，许惟抡特别提到，DQ的蛋糕业务其实从十年前就开始推进，但直到疫情后才算真正成长为企业的第二增长曲线，尤其在某些特定节庆假日，蛋糕品类的销售业绩占比甚至超过35%。
未来3年内，CFB集团还计划再新开800家DQ门店，包括约50家汉堡店，100家手工定制蛋糕店，650家冰淇淋店。
近年来，本土新锐餐饮品牌陆续崛起，而海外连锁餐饮品牌在华不断遇冷，在如此竞争激烈的中国市场CFB是如何做到持续制造爆款，并实现逆势增长？其背后有哪些代表性的企业战略和运营策略？对于中国未来的消费市场，CFB又是如何看待的？
Q：Foodaily每日食品CEO&iSEE全球奖理事长：王晓玲
A：CFB集团CEO：许惟抡
1. 瞄准Z世代，拥抱一切让年轻人开心的事物
王晓玲：为什么CFB把自己的核心服务人群定位在Z世代？
许惟抡：其实你的核心目标群体是什么样的一群人，还是跟你本身的品牌定位，跟品类的消费族群有关。今天即使像DQ这样的冰淇淋品牌想去做老年人的市场，也很难去走养生这条路径，因为这是一个西式冰淇淋品牌。而棒约翰的主要消费群体是白领上班族和家庭，也不太可能完全转变方向。
王晓玲：但银发人群未来也是一个很大的消费群体。
许惟抡：我们都知道老龄化的消费族群是一个上升的趋势，可是要做成适合老龄群体的养生产品，首先要考虑你本身的品类跟品牌定位是否匹配。其次，从我过去的经验看，每个世代的消费组群有他固定的消费习惯。越年轻的消费者，他的消费行为越容易被品牌的创新所影响。
像我这个年纪，消费品牌和项目基本已经定型，改变起来还蛮难的，毕竟我有五十年生活习惯跟喜好养成过程。可是年轻的，尤其是Z世代的消费者不一样，他们今天大量地吸收网络讯息，他们更多元化，拥抱变化的可能性也更大。因此像我们这种注重创新的团队，更能够去面对、接触年轻消费者，并迎合他们的喜好。
王晓玲：在您眼中的Z世代有什么样的需求？他们的消费场景都在哪里？
许惟抡：相对前面一个世代来讲，我们观察到现在的Z世代消费者最明显的特征就是悦己。因为他们大多成长在只有一个小孩的家庭，有六个成人在环绕着他，一起来帮助他成长跟快乐。所以在他们看来，怎么样能够让自己的快乐远比长久的规划更重要。
因此，要怎么样去迎合他们悦己的需求，对于我们来说就变成了很重要的工作。现在的Z世代，他们有各种不同的圈层文化，有特别喜欢追星的，有ACGN的，有萌宠的，我们需要考虑的是哪些适合我们品牌来做，它的return on investment（投资产出效益）会更好，跟我们的品牌绑定的可能性就越大。
打个比方来讲，就像DQ我们就觉得很适合跟萌宠文化紧密地结合在一起。目前也只有DQ能够做到免费为带宠物的顾客提供特别的冰淇淋，并且现在全国已有约200家门店在推行这项服务。
图片来源：Dairy Queen
王晓玲：所以你们把这个消费场景打开了？
许惟抡：对，所有有户外场景的门店我们都做了。尤其是最近，在长沙的德思勤、上海的五角场万达，我们都做了很大的户外萌宠的游戏场所，比如专门提供给萌宠的荡秋千，萌宠造型的座椅，专供萌宠带小屋顶的休息区，我们觉得在餐饮界这还是比较跨越的一步。
王晓玲：今天的Z世代还有哪些特征？
许惟抡：譬如现在的Z世代表现自我的方式，可能跟以前不太一样，更多的是通过Social Media。另外像“痛包”文化，不是真的痛苦的痛，而是把他更喜欢的、更彰显他个性的IP周边别在包上，所以你可以看到我们做了一堆这样的周边。
今年我们最出圈的案例就是与Chiikawa的联名。我们是第一个跟Chiikawa做联名合作的连锁餐饮品牌，其中与日本设计师沟通就花了一年多。由于对方设计师非常坚持原则跟品质，会把我们周边的设计图放大100倍后去看，甚至每条线条都要确认。当然这也带来了很好的结果，今年1月1日开卖，三小时内所有周边全部售罄。
图片来源：Dairy Queen
王晓玲：将这些热门的IP概念融入到DQ本身中，你觉得挑战大吗？
许惟抡：在这个市场上，如果你真的想要赢得Z世代的心，这是一个必要的工作技能。而且并不是说只是我们市场部的工作技能，而是全团队合在一起的组织能力。
比如此前我们有一款IP联名上市前夜，有门店的小伙伴在拆产品的周边，被消费者看到后发布到网上，就有很多怀疑的声音出现在社交媒体上，觉得小伙伴拆包后会在闲鱼上偷卖。从那以后，我们规定所有周边必须贴封条、编号，统一在上市当天0点拆箱并上传系统，早一分钟都不行，以确保一致性和保密性。
王晓玲：这说明消费者对于DQ的任何一个变化都非常关注。
许惟抡：应该说消费者对于真正能够影响或吸引他们兴趣的事情特别关注。不敢说对DQ非常关注，但是DQ在努力拥抱，跟所有我们年轻消费者最喜欢的事物在一起，这就是我们正在做的。
王晓玲：我们观察到的DQ其实它也是一个将IP营销做到极致的品牌，能分享下DQ在拥抱消费者的一些做法吗？
许惟抡：我不会说我们是IP营销做到极致的公司，而是努力成为最懂Z世代消费者的品牌。很明显ACGN目前在年轻消费者的圈层文化中有很大的影响力，所以无可厚非有很多的IP，你势必要跟他们来合作联名。我们集团所有团队都在了解哪些是年轻人当下最喜欢的，比如“黑皮帕恰”很受欢迎，我们就做了很多的合作。
我也不会把自我定位成极致拥抱IP的品牌，而是说我们要精准地、快速地捕捉到年轻消费者的需求跟喜爱的东西是什么。同时也要考虑这样的合作对你的所有投资、品牌的茁壮成长、跟年轻消费者之间的粘性是不是有正面的影响，而不是仅仅为了做IP。
王晓玲：我们发现现在的年轻消费者既拥抱全球化，也越来越喜欢国潮文化。DQ作为一个全球品牌，它会拥抱或者说做什么？
许惟抡：不是拥抱，而这本身就是我们每天在做的事情。年轻消费者喜欢什么，什么让他觉得 Feel The Fun，我们就做什么。这其中就包括深度拥抱国潮文化。举个例子，起码四年前，我们就特别做了十几个不同城市的暴风雪杯，比如成都的熊猫杯和竹子杯。
再比如说我们汉堡上市的第一天，就有上海辣酱油的特色汉堡。现在广州要开的汉堡店，也在开发一个符合当地口味的汉堡。您可以看到我们所有的新品，完全都是为了我们中国消费者所量身打造的。
在中秋期间，我们就推出了一款柿子口味的暴风雪，寓意取自“柿柿如意”。除此之外，我们还有一款面向中秋的玉兔蛋糕也在同期上市。
图片来源：Dairy Queen
2. 坚持质价比，CFB不参加外卖大战也能高速增长的底气来源
王晓玲：我们看到DQ有一个面对Z世代的9字战略——“趣新品、质价比、FUN体验”。您在对外的一些发声中，其实也一直在强调“质价比”，您为何觉得“质价比”如此重要？
许惟抡：其实大家都知道疫情开放后，很明显地看到整个餐饮界的消费单价其实在下降，比如说平均客单价。具体以我们披萨品类在外卖平台上的数据来讲，从2023年1月的平均70元，一路降到现在的55元左右，可以说是大幅下滑。
我们也曾经思考过是不是要跟随市场，用我们组织、采购还有协作的力量，参与这场战争。首先DQ作为一个全球品牌，对所有原料和供应商的品质要求是比较高的，在保证高品质的前提下，成本下降的挑战是比较大的。其次，盲目卷入低价并不一定收获到满意的增长，比如棒约翰此前也推出了一些三十九元、四十九元的披萨，可是对我们的销售并没有很大的帮助。
再来，除非我们今天做到3万店了，或者说我品牌定位本身就是极致性价比，否则以我们现在在市场上的做法——在连锁餐饮系统里维持你的产品是最好的口味选择、最好的食安要求、最好的服务品质，我觉得这才是一个能够实现集团健康盈利比较好的做法。
王晓玲：不去参加外卖大战，会不会因此在市场的激烈竞争中落于人后？
许惟抡：事实上，从2023年到现在，DQ的客单价从未下滑。这主要得益于我们在口味跟服务品质上的不断创新，而不是停留在原来我们自己内部常常在讲的老三样。
从今年开始，我们觉得纯粹的价格战不是我们集团设的路。比如棒约翰推出更多在品质和口味上做了创新的披萨，反而非常奏效，像是安格斯牛肉通心粉披萨、芝士很重的星星形状披萨、还有我们最近的可颂披萨，因此我们的客单价维持的很好。
图片来源：棒!约翰
也正由于坚持质价比策略，我们所有品牌的单店同比都在正增长，最高的棒约翰最近几周更是保持20%以上。即使在这么消费下行的市场状况下，反而有更好的表现，原因就在于走对你的路，餐饮业回到最后还是口味最重要。
王晓玲：这也是您今年在外卖大战中没有选择跟风的一个底气。
许惟抡：对，在今年整个外卖平台市场状况下，我们还是非常坚持地在做最创新、口味最好的产品，不断地推陈出新，而不是走进价格战，事实上我们新品上线的速度比以前更快。
以DQ为例，我们去年大概上了45个新品，今年绝对在60个以上。这几乎覆盖了所有的品类，不管是暴风雪，还是创意冰品，以及更适合抖音环境下的一些创意造型新冰品——比如迷你蛋糕、小蛋糕、大蛋糕，如果再加上我们还有手工裱花蛋糕店、轻食和汉堡，每过几天我们就有新品的上市。
图片来源：Dairy Queen
王晓玲：虽然它的口味是第一位的，大家依然还是不断地去追求健康化、功能化，Foodaily也认为在未来十年食饮行业一个大的变化就是会朝着这个方向发展，对此DQ做了什么？
许惟抡：回到餐饮的本质，为什么这么多消费者还在拥抱DQ？我们现在也做成了市场上冰淇淋连锁餐饮的第一品牌，而且这么多年来在Top Line跟Bottom Line 上整个集团都保持了20%的增长。因为毕竟餐饮是做吃到肚子里的东西，对你品质的可靠性，对你食安绝对的注重性，才是让消费者信赖你最主要的原因。
因为我们对所有消费者的每一个反馈，每笔差评都很重视。对我们来讲，3.5星以下的点评都是差评，甚至还会去看3.5星以上点评里的负面评价。对每一家门店的每一笔差评，在公司里头都要回顾跟检讨的。
很多年前，曾有消费者反馈买到一款过期一天的蛋糕。我们看到那条差评后，在10分钟内就将那家门店线上线下所有的营运全部关掉并进行整改。因为如果发生这样的错误，虽然那家店是粗心犯的错误，但这代表着背后的所有操作流程、规范培训都不到位，必须彻底整顿。对我们来讲，对食安品质的要求是完全没有办法去挑战的底线。
王晓玲：我们看到一个数据，其实是说这种线上占比在DQ的销售额里面占比了50%。怎么定位线上渠道的核心角色？
许惟抡：我们基本上认知是这样：消费者的行为变化去哪里，全集团的组织能力跟工作目标就搭配着一起做。去年底我们内部就预判到两个渠道会有重要趋势：一是京东可能有新动作，二是抖音将从到店向到家服务延伸，因此提前做了布局。以抖音来讲，现在我们是到家跟到店一起努力，因为消费者的变化，在抖音上面的消费从原来单纯到店核销，现在已经延伸到外送到家。
王晓玲：在推动线上增长的过程中，最大的挑战与突破点是什么？
许惟抡：因为抖音对价格带的需求有点不太一样，但是得天独厚的是我们产品本身的变化性让我们可以做的更多。而且由于做的是立体的冰淇淋，所以在短视频或者是直播的环境下非常容易出圈。
老实讲，跟一般饮料不太一样，饮料因为装在杯子容器里，很难在视频的环境下能做出差异化，但我们可以。在抖音特殊的价格带之下，我们做出了一系列价格都在大概20元以下的产品，但是非常的适合短视频传播，同时在口味上还是保持了我们原有的特色和品质。
随着抖音消费行为向“到家”倾斜，我们也快速调整产品，确保它们既适合到店核销，也适配外送需求。在产品策略上，我们必须要做出妥协和调整，以及更快速的变化，甚至在包装形式上都要，因为在店核销的产品跟配送到家会有很多不同的需求。
王晓玲：作为连锁冰淇淋品牌，DQ做外卖的阻碍是什么？
许惟抡：其实在2016年时，像DQ的国际总部是反对外送这项业务的，当时我们花了很大的力量去说服他们。但是没有办法，消费者的行为模式转到哪里，我们全公司都要跟着变。我们花了半年的时间说服老外后，从饿了么第一个渠道开始，将当时大概200家店迅速地推到所有的外送渠道，全面的紧密合作而且是all in。
3. 一年上新60款新品，贡献近四成营收
王晓玲：我们看到DQ今年有多款单品卖爆了，怎么看待大单品这件事？
许惟抡：我觉得DQ能够在连锁餐饮冰淇淋品类上做成第一品牌，靠的不是只有大单品。就大单品而言，对某些企业、某些价位的品牌定位很适合，可是放在我们这里不一定行得通。因为我们属于享乐型品类，目标客群是年轻消费者，他们在口味创新上对变化有很大的需求。
王晓玲：DQ差不多每一周都有上新，今年的新品创新数量更是可能有60款，这背后是什么样的底层逻辑在支撑？
许惟抡：我们原来的创新过程是先有对市场的了解，再推测未来的消费趋势变化，然后进行概念发想，接着有新品的原型创作，在消费者的口味测试过关后，才会进行上市前的培训。产品上市后马上以最快的速度收集所有Social Media平台上的讯息，也包括各个外送平台的点评和微信小程序上的消费者反馈。
以前就是按照这个固定的模式在做调整，但近两年创新的模式已经变了，除了这些流程以外，更重要的是如何更快地利用各种Social Media的爬虫去了解任何一个最新的话题。
王晓玲：新模式下的挑战是什么？
许惟抡：就是当你知道现在消费者关心的成分、口味是什么的时候，第一个问题是你能够多快把它做出来。跟很多的创业型品牌、中国本土的品牌不一样，因为我们是国际连锁品牌，所有的新品上市都要跟国际总部达成一致，这个周期按理来说会更长。
第二个，不是说今天你听到一个口味好，把它做出来就行，一样还是要通过正式的大规模口味测试。第三个，你整个供应链的速度能不能跟得上？我们的门店覆盖从一线到五线城市，新品能否快速配送到全国1400多家门店？目前对我们来讲是OK的，因为我们有着敏捷的创新速度跟后面的整个集团组织能力在支撑。
王晓玲：所以大单品是淘出来的，不是定义出来的？
许惟抡：大单品是通过创新和组织能力打造出来的。具体来说，我们约20%的业绩来自抖音渠道，且全部由新品贡献，其他渠道的新品则贡献了另外20%的营业额。
整体来看，当年新品的营收占比高达40%，这个数据还相对保守，目前仍在持续增长。我们的策略是保持菜单总SKU数量稳定，但会通过持续地末位淘汰，加快产品更新速度。
王晓玲：怎么判断在两个月之后它就能够成为一个爆品？
许惟抡：这取决于对消费者洞察的把握，再加上产品本身的实力。无论消费者喜欢什么口味，最终产品好不好吃，你心里是有数的，消费者测试也会给出答案。我们的新品通常能成为爆款，在消费者测试环节得分一定要达到90分以上。
王晓玲：上新了后，它的淘汰机制是什么样的？
许惟抡：应该不是说淘汰机制，因为基本上我们的上新都是以LTO limited time offering，也就是限时产品上市。如果它上市表现特别好的话，那我们就要用最快的速度把它变成正常菜单上面的常卖品。上市表现一般的话，那就按照着我们的上市窗口卖完。
王晓玲：一般上市多久就能发现？
许惟抡：根据整个数字化的呈现，最好的上市后第一个小时就已经知道。一般的大概三天就已经能够很清晰地知道，这是不是一个有潜力成为常卖的菜品。
4. 十年磨一剑，蛋糕品类终成DQ第二增长曲线
王晓玲：DQ门店目前有哪些店型？
许惟抡：我们现在主要有三种大类的店型。第一个是全方位的，从汉堡蛋糕到冰淇淋都有。第二个是自制蛋糕店，门店里头有裱花师傅，真的每天在那边做蛋糕的。第三个就是我们最多的，一般普通的冰淇淋店，但普通的冰淇淋店里头也有特殊的设计形象店，也有在极高人流、租金很高但非常小的门店。基本上因为物业的需求以及消费者的脸谱画像不同，我们各种店都会开。
图片来源：Dairy Queen
王晓玲：蛋糕这个品类在全球DQ的品类矩阵中本来就有，对吗？
许惟抡：本来就有，但是对我们来讲，那时候最大的挑战是——当你在蛋糕这个品类从来没有努力过，消费者是不会考虑到在DQ买蛋糕的。所以对我们的挑战并不是消费者有没有需求，而是DQ是不是有满足这个需求的选项。
2017年刚开始推的时候，其实我们的小伙伴是非常不愿意进蛋糕的。同时你要把蛋糕卖得掉，就要有非常好的陈列展示，而当时我们小伙伴只愿意在蛋糕冰箱里陈列两到三个，就显得整个蛋糕冰箱是很空洞的，这样的陈列场景也无法刺激消费者的购买欲。
王晓玲：对此，DQ做了哪些改变？
许惟抡：所以我们后来在门店的每个柜台上做了亚克力的展示架，用假模陈列了10个蛋糕。因为如果我们让店里头进10个蛋糕，它可能卖不掉，全部都要报废掉。对门店的盈利来讲，尤其加盟商是很痛苦的，所以这在当时是一个不得已的选择。
当年为了我们的蛋糕，把陈列出来做好的时候，还花了各种包括数字化的解决方案来让门店的陈列做到最好。每一年都有各个团队的同仁在不断地花费心血，才一步一步走到今天。我们现在业绩好的时候，比如特殊的节庆假日，蛋糕的业绩占比甚至可以超过35%。
王晓玲：从哪一年开始做蛋糕的？
许惟抡：其实从我刚加入公司时就开始推动，至今已有9年多，可以说是一条“筚路蓝缕”的路。做到现在，蛋糕已经是我们非常大的业绩的来源。现在基本上我们新店里头直接做横式蛋糕冰箱、直接陈列蛋糕，然后有些店里头有三个蛋糕冰箱做摆设。从当年门店进三个蛋糕都不愿意，到现在门店里头动辄一进都是100个蛋糕。
图片来源：Dairy Queen
王晓玲：什么东西让您有这样的战略笃定用了十年？虽然今天我们都看到了结果非常好，也已经有35%，但在10年前的话，其实确实是很难想象，因为大家的心智还停留在DQ就等于冰激凌，至少我作为一个中国消费者是这样认为的。但是这个定位的变化说是：哦，原来我还可以去DQ买蛋糕？
许惟抡：其实在这个市场上每一天都有我们学习的对象，别的类似品类的品牌，在蛋糕类品牌里头谁做的好？他们卖些什么东西？怎么成功？我们每天都在看。
所以说我们有这个能力先知道10年后的消费者趋势？并没有。可是我们知道市场上有太多成功的，不管是单店的经营者，或者是连锁店的经营者，在这个地方有做了不错的表现。我们看到，就要想我们的组织能力怎么能够追上这样子的表现，抓住这样的机会点。
王晓玲：大概是什么时候感受到，消费者终于意识到DQ也在做蛋糕？
许惟抡：在2019年，我感觉到我们的蛋糕成为非常重要的成长引擎了。疫情那三年，其实大家更需要一个能够创造欢乐的moment。在疫情的时候更是一个拐点，蛋糕成长地更快，那我们因为已经做了很好的布局，所以也能跟着一直往上走。
图片来源：Dairy Queen
王晓玲：所以其实是疫情加速了这一个品类？
许惟抡：疫情绝对加速了，也改变了蛋糕的消费场景。在每年各个不同节庆的消费量，疫情前可能是缓慢的增长曲线，可是到了疫情中我们明显能够看到增长曲线变成了异常陡峭。同时你会发现蛋糕的消费场景，从之前可能70%是生日蛋糕，到现在有55%其实是各种节日的庆祝场景。
王晓玲：您觉得未来餐饮或者食品行业还会有哪些新的变化？企业怎么应对这些变化？
许惟抡：永远都有很多变化，所以我觉得每个产业不管怎么变化，最终还是要回归到初心。所谓初心的意思就是，了解消费者要的是什么。尤其像我们做餐饮的，说到底其实还是要在菜品上做文章。不管你的定位是什么，要看你能不能在口味、价格、还有服务品质上做到最有竞争力。我觉得只要把这三件事情做到行业领先，就不会被市场淘汰。
