刘强东多次强调：京东做所有业务，是为了供应链。换句话说，京东真正核心竞争力，在于强大的供应链管理能力。

一个以家电、3C产品起家的电商平台，为什么会涉足看似完全不相关的外卖和酒旅市场？

首先，供应链不是一条线，而是一张网。很多人对京东的认知停留在“自营电商 + 自建物流”，但刘强东的野心远不止于此。

京东的供应链能力早已渗透到仓储、配送、库存管理、数据预测等多个环节。而这些能力，并不只适用于标准化商品。例如：

高频、短链、即时交付的外卖场景，可以锤炼最后一公里配送效率；酒店、机票预订背后涉及的系统对接、服务履约、动态定价，其实也是一种“非实体商品”的供应链管理。

换句话说，外卖是为了打磨一套更复杂、更灵活的供应链体系。这套体系未来甚至可以用在医疗、生鲜、本地生活等多个领域。

刘强东有一个著名的说法：“零售商只能拿一块钱里的三毛五。这听起来像理想主义，但其实是极强的成本控制与运营能力的体现。在外卖和酒旅这类利润率本就不高的业务里，这种能力反而成了优势。

别人靠补贴拉用户，京东靠精准的订单分发系统、自有的骑手团队和调度能力、基于历史数据的履约优化模型。这让它即便不做价格战，也能打出差异化体验。

而且，这一理论在家电行业已初见成效：京东在家电行业的净利润约3%-4%，而品牌商（如美的、海尔）的净利润已超过10%。

但刘强东的目标不止于此。他希望通过外卖、酒旅等业务，进一步压缩中间成本，把供应链效率做到极致。

比如：在外卖领域，京东虽然短期内亏损（全职骑手月均薪资13000元，远高于行业均值），但刘强东认为这是“划算的亏”。

交叉销售，40%的外卖用户会顺便购买京东的电商产品；成本对比，相比向抖音、腾讯买流量，京东的亏损反而能换取用户时长和复购率。

很多人以为京东是在主动出击，其实它更像是在进行一场“被动进攻”。

随着拼多多、抖音、快手等平台在下沉市场的崛起，传统电商增长红利正在消退，阿里也在通过饿了么、飞猪等业务强化本地生活生态。

如果京东只守着主站电商业务，它的用户时长、流量粘性、复购率都会被逐步侵蚀。

所以，进入外卖和酒旅，本质上是在构建一个围绕“人”而不是“货”的新场景：让用户不只是来买东西，而是来解决生活问题。

还有一个关键点是，京东的供应链能力，正在从“自营”向“生态”延伸。

比如：

京东为便利店、餐饮、酒店等业态提供供应链服务，把通路成本从三四层降到一层；七鲜美食Mall与京东主站电商团队联合采购，降低议价成本，提升复购率；通过AI算法优化订单分发、库存周转（目前库存周转天数已降至30天）。

刘强东的终极目标，是让京东的供应链能力覆盖所有高频消费场景。他提到：“未来我们还有美容、医美、医院的供应链，甚至路边捏头洗脚业态，我们都会用新通路的方式提供服务。”

这么看，京东的商业模式注定无法在三年五年内见效。不过，刘强东直言：“我们没法只干三年五年，可能都是十年、二十年干。”

既然，京东提到“全职骑手+五险一金”模式，那这到底是理想主义，还是商业算计？

刘强东一直强调一句话：“不压榨员工，才能做出长久的生意。”这句话放在高调进军外卖市场的背景下，显得有点抽象，因为，不仅做外卖，还坚持用“全职骑手+五险一金”的方式来做。

这和美团、饿了么“众包+灵活用工”完全不同，后者依靠大量兼职骑手完成订单履约，成本低、弹性大，但也带来服务质量不稳定、人员流动性高的问题。

很多人第一反应是，这不亏钱吗？太理想化了。但其实，认真研究会发现，这背后是一套非常清晰的商业逻辑。

我觉得有三点：一，是对用户体验的极致追求。这套逻辑被复制到了外卖业务中。全职骑手意味着：

• 更稳定的配送时间

• 更标准化的服务流程

• 更容易管理的履约质量

这些加在一起，构成一个关键词：品质外卖。换句话说，他们要为特定人群提供差异化服务，比如对食品安全、配送准时率、服务态度有更高要求的用户。

其二，这是对长期效率的押注

表面上看，全职骑手成本高，但如果把视角拉长，会发现它可能反而更划算。

如果一个骑手只是临时接单的“平台零工”，他不会真正认同平台文化，也不会在意用户的满意度。他的目标只有一个：多跑单、少扣罚。

而一个拥有稳定收入、社保保障、职业发展路径的全职员工，更容易建立起责任感和服务意识，这种“人效比”的提升，才是京东真正想要的。

另外，全职骑手还能带来更高调度效率，平台可以更精准地安排排班、分配区域、优化路线，而不是依赖算法随机派单。

这也符合京东一贯的风格：前期投入大，后期效率高。

再者，这也算品牌定位的一次延伸。京东这些年一直在强化一个标签：高品质、可信赖、讲规矩。

尤其在外卖这样一个负面舆情频发、用户投诉集中的领域，京东想做的不只是送餐，更是重新定义“外卖应该是什么样”。

不过，在我看来，这条路不是没有代价，目前京东外卖仍处于亏损状态，骑手成本高、商家审核严，导致入驻率偏低。

如果未来无法持续获得资本支持或找到盈利模型，这种高成本模式很难长期维持。

而且，面对美团、饿了么已经形成的双寡头格局，京东要想突围，光靠“好骑手”显然还不够，还需要更强的技术支撑、本地化运营能力和用户粘性策略。

刘强东赌的是：用户体验最终会战胜价格竞争，长期效率终将打败短期红利。但这需要时间，也需要耐心。

但是，这种“长期主义”的底气从哪来？京东靠什么支撑起这么重的成本结构和战略投入？

答案藏在刘强东反复强调的一个词里：供应链协同。换句话说，他要做一个能服务于多种业态、覆盖多类消费场景的供应链平台。

如果只卖货，那叫生意；但要能把这套能力复制出去、共享出去、输出出去，那就叫“基础设施”；那么，问题是，怎么把资产用起来，让它不只是成本，而是变成效率来源？

我觉得是：用外卖业务做放大器。

比如：

外卖可以打磨最后一公里配送效率；高频订单可以反哺主站电商的履约系统；本地化运营经验可以复用到生鲜、社区团购等业务中。

所以，这是一套“以战养兵”的逻辑：通过外卖这样的高频业务，不断优化调度算法、提高配送响应速度、积累用户行为数据，最终把能力反哺到家电、3C、日用品等低频高客单价的核心业务上。

很多企业也想做“供应链协同”，但往往失败在一点：系统割裂、数据不通。

而京东的做法是：

统一调度系统，快递、冷链、即时配送全部接入同一平台；共享仓储资源，部分前置仓既服务生鲜配送，也支持3C产品调拨；

数据打通，用户偏好、下单习惯、收货地址整合进预测模型，指导库存部署。

这些做法，表面上看是“技术活”，实际上在解决一个根本问题：如何让重资产不再成为负担，变成可复用的能力资产。

所以，我理解的京东“供应链协同”战略，核心就一句话：用高频打低频，用局部提全局。

它不是要把每个业务都做成盈利单元，要通过多个业务之间的资源共享、能力叠加，来提升整体效率。

这种思路，看起来慢，但一旦建成，就会形成别人难以模仿的竞争壁垒。

这样的能力，能不能走出中国，变成全球化的竞争力？换句话说，京东在国内靠“供应链+服务”建立起的优势，在海外还能不能复现？

我觉得这事没那么简单。

京东出海不是新鲜事，早在2014年就投资了印尼电商Tokopedia，后来也在泰国、越南建过本地仓，欧洲更是布局多年。但这些动作更多是试探性的，没有形成统一的战略主线。

而这一轮不一样。京东明确提出：

未来5年要帮1000个中国品牌出海；建设覆盖东南亚、中东、欧洲的本地化运营团队；把“高品质履约 + 全链路服务”的能力输出到海外市场。

这应该算系统性出海，想把在中国验证过的那一套能力带出去。

不过说实话，海外市场远比我们想象的复杂得多。

欧美市场早已被亚马逊等平台占据；东南亚偏爱社交电商和直播带货；中东地区对支付方式、物流时效也有自己的节奏。

你想简单照搬国内模式，可能阻力有点大。

其二，本地化运营难度高。在中国你可以自建仓配一体化，在海外你得面对不同的政策环境、基础设施水平，甚至用工成本都可能让你吃不消。

还有竞争格局已经基本定型。Shein、阿里速卖通、亚马逊这些玩家早就占住了市场，京东想从中突围，必须拿出真正的差异化能力。

既然这样，京东优势到底在哪？它凭什么信心走出去？

我觉得核心还是它的“供应链能力”。

比如：它可以把自己的库存管理、智能调度、冷链物流经验带到海外；可以在重点国家建设“本地前置仓”，提升配送效率；还可以通过“京东国际”整合跨境供应链资源，为中小企业提供一站式出海方案。

而且，它还有一个切入点：高端中国制造的品牌化出海。

这跟Shein靠低价打天下完全不同，也不同于阿里做撮合平台的逻辑。京东目标很明确：用高品质、高服务标准，帮中国品牌打破“低价标签”。

这条路也不是没有风险。

投入周期长。像欧洲的物流基建，京东已经投了四年还没盈利，这种长期主义在国内或许能撑住，在国外是否能获得持续支持是个问题。

其次是本地人才储备不足。京东过去是强组织、重执行的公司，但在海外，它要更灵活、更懂当地市场的团队来运作，目前这方面还在起步阶段。

还有关于认知度的问题。在很多海外市场，“JD.com”并不像“Amazon”那样耳熟能详，如何建立信任感，也是京东必须解决的问题。

所以我觉得，京东出海战略，本质上是一次“能力输出”而非“简单复制”，它试图把在中国验证过的“供应链+服务”能力，以一种更本地化、更轻量化的方式输出到全球市场。

这条路不容易，但它可能是中国电商走向全球的另一种可能性。那它靠什么支撑自己出海的欲望？

你会发现，刘强东始终绕不开六个字：体验、成本、效率。很多人以为是老生常谈，但这几个词背后藏着京东过去二十年没变的战略主线。

说白了，这是一种底层逻辑。我觉得，要理解这六个字的关键，在于把它拆开来看。

先说“体验”。不是简单的“送得快”，是整个履约链条的稳定性。从下单那一刻起，用户对时间、质量、售后都有预期，京东要做的就是把这些预期变成标准动作。

关于成本，很多人觉得京东贵，烧钱，不赚钱。但如果你看它的投入方向，会发现它在为长期效率铺路。

比如：

全职骑手、五险一金、前置仓体系，短期看起来成本高，但从整个履约链条来看，反而提升了整体人效比和用户复购率。换句话说，它在优化成本结构。

至于效率的话，我认为，这是刘强东最在意的东西。

库存周转天数降到30天以内；AI调度系统提升配送响应速度；数据打通让预测更精准——这三个词之间其实是互相咬合的。

好的体验要成本支撑，成本控制又依赖效率提升，效率提升反过来又能进一步改善体验。

所以，这是一个正向循环，也是京东这些年一直坚持的原因。就像刘强东说的：我们要做的不是某个具体的业务，而是让整个系统变得更聪明、更高效。

这句话听起来很抽象，但只要你看看它怎么打仗，就会明白，它在打磨耐力。

可问题是，这套系统再聪明、再高效，也得面对一个现实挑战：它正在被越来越多的角色拉扯着走。

拼多多低价打法，不断侵蚀中产以下用户；抖音内容电商，分流了大量年轻用户；连阿里也在重新调整组织架构，试图找回增长动力。

京东还能不能守住自己的逻辑？它的“供应链优先”战略，会不会反过来变成一种限制？

我觉得，这个问题特别值得深挖。

你会发现，京东越来越像一个“控制型平台”，它不只是卖货，还在深度介入品牌商的供应链、定价权、甚至库存策略。

比如：它会根据大数据预测提前锁定货源；它要求部分品牌商必须接入它的物流体系；它还通过自有品牌和独家合作，挤压第三方商家的空间。

这些做法确实提升了效率、保障了体验，但也带来一个问题：品牌商是不是越来越没有选择权了？

你可能还记得当年阿里搞“二选一”时，很多品牌被迫站队，结果监管出手，才把这事压下去；现在京东做法虽然没那么赤裸，但它通过供应链优势构建的“隐形门槛”，其实也有类似的效应。

我觉得，这背后反映一个根本性矛盾：当平台既做裁判员又做运动员时，中小玩家还能不能公平竞争？

再看它对本地生活和酒旅的布局，就更明显了。

京东不只做外卖配送，它还想参与餐饮品牌的选品、定价、甚至门店管理；它不只接入酒店资源，还想通过七鲜等业态，直接打造自己的服务标准。

这是用供应链能力去反向定义市场规则。这种模式的好处很明显：标准统一、响应快、用户体验好；但坏处也很突出：生态开放性下降，中小品牌商生存空间被压缩。

再对比阿里来看。

阿里核心逻辑是“平台赋能”，更像一个开放市场，给商家提供流量、工具、数据支持，让他们自己去拼产品、拼价格、拼运营。

这套模式的问题是管理复杂、体验参差，但它最大的好处是：自由度高、选择多。

而京东是“供应链控制”。它从上游采购到下游履约，都有一套统一的标准和流程，这种模式的最大优势是稳定、高效、体验好，但代价是，品牌商的话语权变小了。

说白了，这是两种不同的商业哲学：一个是靠“生态多样性”驱动增长，一个是靠“系统效率”建立壁垒。

我不是说哪一种更好，是想指出一个趋势：当一家公司拥有了足够基础设施能力后，它天然就有扩张边界的冲动。

从商业角度看，这没问题；但从行业生态来看，这可能会引发新的不平衡。

比如说，消费者愿不愿意接受一个越来越集中的市场？如果未来大部分商品，都来自少数几个平台的自营、深度绑定品牌，那选择多样性会不会反而下降？

再比如说，品牌商能不能承受越来越强的依赖性？一旦脱离京东体系，他们有没有独立运营的能力？这些问题，京东自己未必有明确答案，但它们迟早会被推到台面上来讨论。

所以，我觉得，京东“供应链优先”战略本身没错，甚至可以说是它区别于阿里的核心竞争力之一。但关键是：它要不要控制多少才算够？它能不能在效率和开放之间找到一个平衡点？

但如果这个系统变得太封闭，聪明和高效还有意义吗？

京东一直强调自己是“长期主义”的代表。重资产、高投入、慢回报，愿意为未来五年甚至十年做准备。这种坚持，在很多人看来是一种难能可贵的企业精神。

但是：这背后账单，到底谁在买单？

京东这些年一直在烧钱：物流、本地生活、出海、供应链系统升级……每一个都是长期投入，短期内看不到盈利。

但它为什么还能维持相对稳定的估值？资本市场到底是真看好它的未来，还是是被“长期主义”这个词说服了？

你会发现，像京东这种企业，其实靠“信任经济”；只要投资人相信它能把这套基础设施跑通，就能继续投下去。但如果哪一天增长放缓、亏损扩大，这种信任会不会崩塌？

我不是质疑它的模式，而是想说，长期主义不是免费的，它要源源不断的资金支撑。

股东能不能持续支持下去？我就不知道了。

那从员工层面，刘强东一直强调“给员工尊严”，京东也是少有的给一线员工上五险一金的大厂。这在行业内确实很难得。

但问题是，这些福利可持续吗？是不是建立在平台持续补贴的基础上？如果哪天补贴减少，员工待遇会不会也跟着缩水？

而且，随着业务越来越复杂、考核越来越严，很多员工其实也在承受着隐形的“内卷化”压力；你以为是稳定的工作，其实是高度依赖平台运转效率的岗位，一旦体系调整、业务收缩，最先受影响的就是他们。

还有一点，我认为，京东这套“不压榨员工”的模式，表面上看是在改善行业生态，但实际上也可能带来新的竞争压力。

比如它用高标准服务赢得用户，那其他平台怎么办？只能被迫跟进，哪怕成本更高；它用全职骑手保障履约质量，那兼职平台怎么比？它用高门槛筛选合作品牌，那小商家又该去哪里？

说白了，它在构建一套更“体面”的商业模型的同时，也可能在倒逼整个行业提高成本门槛；这不是坏事，但也未必是所有人都能承担得起的好事。

所以你看，所谓“长期主义”，从来不是一种孤立的理想，是股东在用资金买单，是员工在用时间与稳定性买单，也是整个行业在用更高的成本结构买单。

京东可以坚持它的战略，但它必须面对一个问题：当大家都开始为它买单时，它有没有能力给出一个值得等待的未来？