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看懂雷军的互联网七字诀,才明白他为什么是“流量教父”
梁将军
2024.06.03
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雷军大名鼎鼎的互联网七字诀,“专注”、“口碑”、“极致”、“快”,你应该不陌生。但我发现,很大一部分人对互联网七字诀的理解还停留在字面意思上,并未参透背后的用意。

今天,我们一起重新认识下互联网七字诀。看懂了它背后的逻辑你才能明白,为什么雷军能成为“流量教父”。

专注不等于只做一个品类

提到专注,很多人会质疑小米,质疑雷军。毕竟小米的产品线一点也不专注,涉足手机、空气净化器、扫地机器人甚至水杯、插线板……

但互联网企业的专注,和做普通消费品实体公司的专注不能用同一种方式去思考,核心要看它的边界和内核是什么。在雷军看来,一家公司确认了自己的使命和价值观,就知道了自己的边界在哪儿。

图|小米生态链产品

这些年,小米找到了自己的使命,叫做感动人心、价格厚道的产品。在这个使命之下,它会专注地按它的方式来做事。

比如,小米的第一款高端机小米MIX用了最顶级的原料,当时公司内部甚至行业的人都跟雷军说:“我们终于可以做出一款万元级产品了。”但雷军反驳了这个言论,最终把MIX的价值定在了不到 4000 块钱。

他的逻辑很简单,因为我的使命是做感动人心、价格厚道的产品,我不可能把产品溢价卖给我的消费者,即便是做高端,也依然是做性价比下的高端产品。你看,小米对使命的界定,非常清晰。

知道什么事该做,什么事不该做,这是我们对专注的第一层的解释。

这个问题背后会延展出另一个问题,业务拓展和专注、聚焦到底矛不矛盾?当公司不断地去扩充业务线时,还能不能做到专注?雷军给了四个判断标准:

第一,公司一定要有自己的使命。所谓使命,你要在这个使命之下,知道什么事能做,什么事不能做,一旦脱离使命,即便是对业务增长有大有好处,也不该做。

第二,业务之间要形成协同效应,形成闭环。也就是不同的业务之间不能各自为战,要是相互帮扶。

有一年,小米做了一款售价799元的洗衣机,无论从颜值、功能还是定价都非常符合小米的要求。但雷军事后分析,这款洗衣机严重偏离了小米的战略,因为它不是一款智能洗衣机。当时,小米的战略是做智能家电,只要生产的是非智能的产品,价格再低、功能再好也是不符合小米要求的。前两年,小米对整个业务线定义是“手机+AIoT”,即“手机+物联网”。后来,雷军发现大家对这个战略定义有误解,他们认为手机是一个战略版图,AIoT物联网又是另一个版图,它们之间各自为战,没有形成协同效应。

尤其是那款非智能的洗衣机和手机简直毫无关系。

于是,雷军把战略升级成了“手机×AIoT”,就是“手机×物联网”。在这种相乘效应下,让业务间相互赋能,无论是大家电业务、小家电业务、生态链业务,最终最好都和手机业务有着 1 + 1 >2的效果。

所以,小米很多业务线都是智能业务线。比如,我家的小米电饭煲在手机端就可以操作运转;还有空调、冰箱类的大家电,用小米的小爱同学就可以操控;包括现在的小米汽车,也是和手机勾连的,离着老远就能用小米手机开车门,这就是小米的“手机×AIoT”战略。

第三,叫做一致的体验。

小米虽然推出了好多不同门类、不同品类的产品,但这些产品不管在什么条件、什么情况下,给用户的感觉是一样的,一看就知道这是小米的产品。

小米几乎所有产品都是乳白色、圆角,有着很节俭的功能,很便宜的价格,这跟原研哉无印良品的设计原理是一致的。这就是在不同的品线带来一致的体验,也是一种聚焦。

一致的体验是一件说起来简单,但实现起来非常复杂的事情,毕竟是要让不同消费者,在不同行业、不同门类的不同产品中,找到相同的印象。如果背后没有一套独有的方法论,是很难支撑起这种品控的。

如果你看过《小米生态链战地笔记》,就会知道小米所有的生态里产品,背后是有一套设计和研发的固有方法论的。

比如,在产品功能上,不管什么门类的产品,一定要解决 80% 用户的 80% 需求,先把最核心的功能解决掉,其他功能先抛弃到一边。

当年北京雾霾非常严重,社会上急需空气净化器这样的产品。小米在做空气净化器的时候,把什么等离子、香氛类的功能丢到一边,明确说要把一个屋子里的空气净化干净作为首要功能点。

他们改良这个工艺后,凭借这个最核心的功能点,还有899一台的价格优势,在市场上大杀四方,直到今天还霸占着整个中国空气净化器最大的市场份额。

第四,判断公司的资源支不支持开展新型的业务。

这一点我觉得是句废话,因为所有想开辟新业务的公司创始人和业务负责人,都觉得自己的资源是支持的。

比如,恒大从地产跨界做水,许家印老板会觉得自己公司的资源支撑不了一个水的业务线吗?他会认为我整个恒大资金链这么雄厚,连房地产的资金池都能撬动,何况是一瓶水呢?我觉得他心里一定觉自己的资源是没有问题的,只是这事能不能做好而已。

所以,我觉得资源支不支持这是一个典型的废话,即便这是雷军说的,也是一点用没有的。只有非常冷静、非常理性的人才能在一开始看出来资源支不支持,但大多数只能被现实教做人。

针对“专注”这个关键词,我要对创业早期的人特别强调一下:处于创业早期的你,资源更不足、业务线都没开展起来,集中火力对你来说更为重要,专注是一个你特别需要秉持的原则和方法论。

小米在任何业务开展早期,都特别追求专注,雷军称之为“单点突破”,就是在杀入一个业务时,先抛弃掉大部分的功能,只专注在最痛的用户功能点上,等把它做好后,在逐步扩大功能,扩大业务线。

极致不等于死磕

人们描述极致的时候,都喜欢说一句话“把自己逼疯,把对手逼死。”

如果大家熟悉乔布斯时代的苹果,一定知道极致一直是乔布斯的个人追求。

对“极致”的传达里最出名的例子,就是乔布斯当年做 Mac 电脑,要求设计师和工程师把音箱里面的、用户看不到的线路设计美观。

乔布斯说,自己父辈一代在打造衣柜时,就算是衣柜的背面也会打造的漂亮和整洁,连螺丝钉都是一个个排列齐整的,这是对匠心的一种追求。

我们今天创业的时候,很多人会想到乔布斯的例子,把极致理解为死抠所有细节,认为要把用户看得到、看不到的地方都死磕到极致,把所有细节打磨到最好。但如果真的如此执行时会闹出很多笑话,小米内部也是如此。

有一年,雷军重新掌管手机事业部,想看看手机的质量到底哪里出了问题。他发现,小米手机的钉子的价格成本是同行的5倍。调查出的原因是,当年他有一个要求,为了保证品质是最好的所以小米的供应商一定是苹果的供应商。

但他询问供应商后却得知,现在这个钉子已经贵到苹果都用不起了,价格这么低的小米却一直在用。

还有一个特别有意思的例子。小米后期出了一款低端手机红米。这款手机只要499元,非常便宜,甚至把中国所有的山寨手机都给消灭掉了。但雷军发现它有一块儿成本非常高–卡针。

红米的卡针,是一个钢的材质,光成本就要两块钱,这对于所有硬件都卖得非常便宜、毛利率非常低的小米来说是一个非常高的成本。而所有类似的低端机同行,基本上卡针都是塑料材质的。

当雷军质问团队,为什么用钢材质的的卡针时,团队反应就是乔布斯的例子,我们不是要做到极致,死磕品质吗?所以卡针我们当然也要最好的材质呀。

雷军面对这两个例子时,哭笑不得。这个问题出在,我们很多极致的追求其实只是自嗨,并没有把这个极致用在最可被用户感知的价值区域上,一直对着些边角料使劲。

我们可以效仿乔布斯,但一定不能教条式的去学习,我们要把极致用到用户最关心的地方,这才是真正的极致。

雷军虽然pass掉了两块钱的卡针和比同行贵5倍的钉子,但在其他材质却投入了更多的钱。

小米开始做高端手机的时候,想用陶瓷工艺做背壳,但因为陶瓷工艺复杂、不成熟,整个工程团队试了好多轮,烧了好多钱都没试出来。但当几乎所有人都没信心了的时候,雷军却说:“再烧5000 万。”结果,陶瓷背壳真的做出来了。不仅惊艳了整个行业,小米的高端手机也从此站稳了市场。

陶瓷的手机背壳,就是用户可感知的价值点。因为首先它好看,相比于钢,陶瓷肯定是更优美,而且是更符合东方的美;再有它质感非常好,拿在手里的体验非常好。这就是用户可感知的价值区,需要用到极致的地方。

当我们再去理解极致的时候,我们一定要知道极致不等于死磕,而是等于无限追求最优解。无限追求最优解,就是在实现产品或业务结构的众多路径或方法中,最优的、最高效的、对用户来说感觉最好的方法。

像计算器这款软件,如果按照常规的方式做到极致,应该把字体做得更好看、界面做得更友善、输入方法做得更流畅。但小米在做这款计算器的时候,除了计算数据,还充分考虑了用户其他会用到计算的高频场景。

比如,美元换算成人民币、人民币换算成欧元的汇率换算场景;我月薪1万,扣完税能拿到手机多少钱的税贷计算场景;比如妈妈的姑姑应该叫什么,亲戚间称呼换算的场景。把换算汇率、税贷、亲戚称呼的高频场景补充到计算器的功能中去,这个计算器就已经无限接近最优解了,这才是极致。

好和便宜都不等于口碑

一提到什么产品是有好口碑的,大家都觉得又好又便宜的东西就是好口碑,这是对口碑最大的误解。

雷军是好和便宜都不等于口碑,真正的口碑叫做超越用户的预期。

他举了一个例子,有一年生态链的兄弟公司出了一款变频空调,当时用了行业里最好的材料,也做到了行业里最低的价格,大约卖4000 多块钱,但空调上市后,米粉不仅不买账还骂声一片。

他们后来反思,因为小米很少做4000 多块钱的家电产品,标上这个价格后相应的用户对产品的就有了很高的预期,当产品的好并没有超越用户的预期时,他们就会认为有问题,产品自然就失败了。这是一个很深刻的教训,就是好和便宜不等于好口碑。

同理,有一年我去迪拜旅游,被媒体带去参观一个很有名的酒店,大概是七星还是八星级,它整个酒店大堂都是金碧辉煌的,连墙面上的薄膜壁纸都是纯金的。但看过后我挺失望的,因为我觉得这么高星级的酒店怎么也得有种震撼心灵的美,可酒店一股扑面而来的土包子气,我觉得只有一夜暴富的煤老板才会去住这种地方。

它们并没有超越我的预期,甚至都没有达到我的预期,所以当大家去迪拜时,我是不会推荐去参观这些所谓的七星级、八星级的酒店的。

还有很多人会把口碑好等同于产品范围的好,这也是个误解。口碑好不只是产品端,而应该等于一个用户跟企业接触的所有的触点加起来的总和,用户都觉得好,这个才叫口碑好。

简单说就是口碑不等于产品的体验,而是等于产品+服务+所有沟通的体验,这个才是对口碑范围的定义。

最简单的例子就是海底捞,很少有人在网上说海底捞的东西好吃,但它的服务超越了很多人的预期,所以大家夸的是海底捞的服务,而不是它的菜品。

早期生产小米1的时候,因为没想到能卖那么好,所以在税务局申请的发票额度不够,导致了很多用户买完了小米手机开不了发票,但小米并没有被大家认为是一个偷税漏税的企业。因为雷军他们不仅把发票补给了用户,还用了比较靠谱的快递EMS,特意在快递盒里加了一个手机贴膜,还附上了一张道歉贺卡。

用户收到这个发票快递的时候特别欣喜、特别感动,感觉小米不仅给自己补了发票还在特别用心的做这个事情,所以赢得了很好的口碑。

这个事就体现了,口碑等于整个服务的环节、体验的环节,而且一定要超越用户的预期。

最有意思的是,大家一定不要觉得口碑是不变的,任何一个产品的口碑,都会随着时间、随着不同的场景发生变化。

小米有次做了一款折叠屏的万元级手机,上市前发布了一个三指横滑可以进入PC界面的功能,可是当时上架的产品并不支持这个功能的实现。因为按照小米的常规操作,是习惯于跟米粉提前公布功能点,产品上架后在通过整个系统的迭代让功能实现的,但万元级手机的受众,是米粉外所谓的高端用户,他们根本不吃这一套。他们觉得你发布了一个功能,我买到手里居然没有你就是违背了你的承诺,所以这款手机的口碑当时一落千丈。

这件事给雷军和整个小米团队很大的警醒,不同的场景、不同的人群,对口碑的定义是不一样的。

这一点我深有体会,有一年我家亲戚来北京,因为时间比较紧张我就在自如上给他租了个房子,因为自如服务比较完整不用费很多口舌,比如会定期保洁,会有专属沟通群管家、维修人员都在里面,有问题可以及时沟通。本来挺好,但续租的时候发生的一些不愉快让我直接退租了。

当时我在那个群里@自如的管家,问他续租到底是个什么流程,结果一天没人理我。我又找了刚开始的中介,他说去联系下管家,结果这个管家最终也没有回我的消息,我非常生气直接到自如的APP里做了投诉。投诉完管家开始找我了,解释说自己换地了,已经不做这个房子这片小区的管家了,所以没做回复。

这个理由我是接受不了的,不管你是做哪个小区的管家、哪个大区的管家,面对自如的用户,你都应该及时回复。这

这件事情说明一个道理,当我们花了更高的钱去买一个服务的时候,是存在对比心理的,因为付了更高的价格,我一定要得到更好的服务,当这个服务达不到预期的时候,我更容易去投诉你。反而当买了一个性价比产品,大家就会对这个产品和服务有很高的容忍心态。

最后还有特别容易被忽略的一点,那就是产品上架后你是如何获取口碑信息的?是用户给你留言夸好?还是同行跟你说好?雷军表示,在口碑好坏的反馈中,是存在很大的信息茧房的。

有一年一家公司上线了一款产品,上市前做的口碑调研反馈都很好,但真正上市后口碑却一落千丈。原来上市之前公关团队做了大量的公关优化,清理掉了很多负面,导致了公司内部不知道客户的一些反馈,对整个用户的口碑预期出现了误差,造成这款产品真正上线后负面声音不受控制的不断放大。

所以,当我们去观察一款产品口碑好与坏的时候,一定要交叉验证,也就是通过不同的渠道、不同的方式去看这款产品和服务的口碑到底好不好。

雷军给的建议是,首先要分清核心粉丝层和大众层,不同层应该用不同的观测指标。

在面对小米的核心粉丝层,核心看的是意见。因为这群人是小米的发烧友,他很了解手机,所以提出的意见很多时候是靠谱的,应该听从他的一些负面的声音。

但面对大众层面,应该关注的是印象,而不是意见。因为他不了解技术、不了解产品,所以不要这么考虑他对很多的东西的判断,他对很多东西的建议判断可能是错的。但他对你这个事模糊的印象是什么,很可能是他看了某个新闻、或者说是从他过往的经验判断出来,这代表着互联网上沉默的大多数,很关键。

这就是雷军在做口碑交叉验证时,做的一个很好的区分。雷军甚至规定,小米的所有高管,手机里一定要有几个核心粉丝的联系方式,方便可以随时找到他们、和他们沟通意见。

快不等于抢时机

大家对“快”误解可能更大,你如果只把“快”理解为快速出一个东西抢一个机会点,就太粗浅了。

快,首先确实和机会点有关系,雷军认为快会决定你有没有这张船票。

比如,手机互联网崛起的时候,大家突然间发现 PC 和手机完全是两种生物,不能用 PC 时代的创业的逻辑、产品的逻辑来做手机时代的事情,在手机时代,就应该去抢移动互联网的船票。

当时雷军率先做出了米聊,一款有点像早期的微信类的、语音类的、交互产品。但米聊推向市场后,雷军马上意识到,小米在这款产品上是没有绝对优势的,微信一旦开始介入这个市场,它很快就能抢走最大的份额。

当时雷军有非常清醒的判断,如果一年之内腾讯没有反应,米聊大约有50%的成功率;如果腾讯半年内有反应,小米基本没机会了。结果腾讯在一个月内作出了反应,马上在不同事业部推出类似的即时交互类语音产品。当时争夺这张船票的人还有网易的易信、阿里巴巴的来往,包括后来王欣做的马桶等,但最终微信果然称霸了全球的即时通信的市场。

所以,快首先是一张船票,是夺一个机会。但是又不能这么的单纯的去理解快,因为这种机会首先取决于个人的战略视野、和公司是否有匹配的资源支撑你去快速的去抢夺某一张船票。

对于很多普通的创业者而言,快更大的意义是一种公司内部的响应机制。当你看到一个机会或发现一个问题时,能不能快速地调整、快速地迭代、快速地改进。因为当今互联网环境下的用户,不怕你出错,怕的是你知道错了还不改。

雷军举了两个例子。

第一个例子,是他见了当时手机业务称霸全球的一个巨头的高管,他掏心掏肺地跟这个高管聊了两个小时,指出了自己作为用户看到的手机问题,希望对方去优化。高管也拿出纸认认真真的记了,但最后发现提的所有意见都没有被采纳,雷军说他相信这个高管不是不相信那些意见,也不是不想改那些意见,而是因为这个巨头公司的整个系统已经失灵了,没有能力去改进了。看到却改不掉,这对于一个公司来说是最可怕的事情。

另外他举了个正面的例子,当时他们这帮互联网大佬去乌镇,丁磊向他提出想要个100寸的电视,放在办公室里展示PPT、做商业演示。雷军当时灵光一闪,判断说这应该是个新场景、新机会,于是马上就给他的电视事业部老大打去了电话问能不能做,对方正巧也在研究这个事,觉得这是未来电视一个很重要的增量场景。

而且当时市场上这种100寸的大电视都特别贵,价格在几万甚至几十万,小米杀入市场的很多逻辑点,是因为他们想做高端产品的大众化。

当他能把高端产品做出大众化的价格的时候,这个产品就具有了市场的破坏性,他们就很容易成功,于是双方一拍即合马上去找供应链、找技术团队去打磨了产品。

最终小米这款大屏电视定价 19999 块,是市场同类价格的几分之几,上市后迅速颠覆了这个市场,赢得了最大的市场份额,这个品类的市场份额整个涨幅了 150 倍。

这才是雷军理解的更具普适意义的真正的快,作为一种响应机制,就是你看到了市场机会,你看到了产品有问题,你要有快速发现它、响应它、纠错它的能力。

雷军提示所有的创业者,关于“快”还有很重要的一点,就是大家一定要区分出局部的快和全局的快,这是两个意思,同时局部的慢往往等同于全局的快。

很多人提到快就是想快速做出一样东西,却没有考虑这个东西到底好还是坏,因为快和质量往往是矛盾的,所以很多我们在追求快的时候,一定要看到说在全局上是不是足够快,而在局部上我们是可以放慢一点脚步来追求全域的快的。雷军举了一个例子,有一年他们想做低端的手机红米。一开始研发出来一款,雷军非常不满意于是打回去重做,所以,大家后来看到的Redmi手机其实已经是红米二代了,打回去重做,又多花了 4000 万的成本。

你看,虽然小米他们一直在讲快,但是为了产品的质量、为了产品的口碑是会在局部上来放缓速度,这就是局部的慢等于全局的快。

总结一下

当下的大部分生意本质上都是互联网的生意,学会这门生意不在于你掌握了多少“招”和“术”,关键是你读懂了互联网背后的运行规律,参悟了背后的“道”。

在互联网世界里,专注是守住边界和内核;极致不等于死磕,而是追求最优解;好和便宜不等于好口碑,而是超越预期;快不是抢机会点,而是一种公司内部的响应机制。

*内容引自《小米创业思考》。

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