「C咖」联合创始人 Wing

首先是面膜这个品类市场足够大，非常吸引我们。其次，片装面膜的竞争已经进入白热化，单片价格进入价格战模式，最重要的是，我们从消费者角度出发，洞察到了“大罐面膜”的使用不便、不够清洁的痛点。有调查显示，约64%的大罐面膜是不会被用完的，同时涂抹面膜也愈发受用户青睐。

随着新一代年轻消费者的崛起，他们对产品的需求是多复合的，不再是单一的补水、美白、抗衰“老三项”功能。我们的小罐膜已经推出了9种不同功效的产品。比如根据补水的程度就有两款“渴”和“润”；熬夜修护、急救提亮的有“嗨”，还有“宠”祛斑淡纹等等。

C咖用靶向用药的医学原理组合开发小罐膜，每一款小罐膜只精准针对一个皮肤问题，倡导同一时间分区护理、对症下药的护肤方式。这样更贴合年轻消费者的精细化护肤趋势，也更方便消费者灵活解决肌肤不同部位的问题，省时高效。

我的个人背景和工作经历其实特别简单，长期致力于化妆品行业，先是在兰蔻，后来去了韩后。和肖总（C咖创始人肖荣燊）合作，也已经有10多年了，C咖是我们第三次合作创业。肖总对于未来的判断和规划十分精准，从C咖创立到现在，回过头看会发现每一步都踏在规划点上。去年3月份我们规划要在3个月发出第一款小罐膜，结果真的在6月底就跑出来了第一款清洁小罐膜，目前已突破2000多万罐。

我们之间的的创业合作很有默契，他管大策略、大方向，我管落地、管执行。在整个团队里，有一半的中高层管理者都相互合作过，创业的过程中常常会遇到很多艰巨的挑战，因而我们更倾向于选择信任度高的老伙伴。他们有着自己的坚持和韧性，信念坚定、不惧挫折、敢啃硬骨头，这股精神力量有利于品牌的谋划布局，推动事业稳步前进。

当然现在我们也很注重引进一些新伙伴，尤其是专业性要求高的岗位会不断地吸纳高精尖人才。老伙伴当好“定海神针”，新伙伴做好创新突破，各自发挥优势，新老融合协作，将是公司未来管理上逐步形成的局面。总的来说，人才的选用和管理，我们还是更关注其是否符合品牌的文化调性以及公司内部价值观。

我认为“新国货”最关键的是要有过硬的实力、产品力以及创新研判。以前国内消费者更青睐进口的美妆产品，但是随着近几年中国经济实力的提升，民族自信开始崛起，国货品牌越来越成为消费者的首选。之前看过一份数据，有大约90%的年轻消费者会更偏向于选择国货品牌。既然他们愿意选择国货，我们就要给对得起他们选择的好产品。所以“新国货”一定要有卓越的产品质量和创新能力。

C咖是站在消费者的角度去做每一次创新和研发，我们研发产品是基于事消费者需要什么、喜欢什么、认可什么，去思考和打造出他们认可的高品质产品，所以C咖的研发用料一定是精选自全球最顶尖的合作伙伴，比如荷兰皇家帝斯曼、德国德之馨，国内的如诺斯贝尔、华熙生物等。

为了再提高原料品质，我们还制定了高纯度提取要求，让效果更佳极致。好料更要有好配方，C咖自主的研发团队组成目前初步构建完成，其中包含药学、人体微生态、微生物、科学美容等领域的学者，专门研发面膜品类的专家，甚至还加入了在华南地区数一数二的美妆行业高级研发总工程师。

我们得到的最新一轮融资，计划把这笔钱主要放在研发上，自建专门的研发中心，加强研发团队实力，对产品创新进行更大胆的探索。

首先，90后大多也三十岁左右了，已经成为主流的消费群体。我们的数据反馈，85 %的客户都处于30岁以下18岁以上，这跟我们原定的目标群体非常一致。这是一群“互联网原住民”，年轻消费者不喜欢靠BA/销售员推荐，消费者越来越专业，需求越来越精准，这就意味着做好消费者洞察是重中之重。

我们在开发产品之前，我们会针对27岁以下消费群体展开大量的调研。每款产品打货之前，也会在内部的粉丝群中多次组织体验调研，根据用户反馈做好产品完善后再上市。

另外，我们一致认为，面对同类产品，年轻消费者的购物模式不再是单纯把a和b做价格层面的比较，他们更加在乎的是产品能否赋予更多价值，因此我们在产品包装上做了大量投入并成功申请专利。

小罐膜的外形包装是蕴含中国文化的设计元素，面上标注的每个“嗨”“清”“宠”等方块字具备了社交的属性，直接代表着一种功效，能自动让产品自动跟消费者之间产生沟通语言，帮助他们快速了解并做出购买决策。同时搭配上鲜亮的色彩，更能迅速吸引年轻消费者的注意力。因此无论是产品的配方用料，还是包装设计，我们都做了非常大胆的创新，平衡好体验感和趣味性，传递出“生活美而平等”的初心使命。

再者，C咖定位为高品质的大众化护肤品，我们在提升品质的同时，也尽可能控制零售价，把他们压缩在3-5倍的定区间价内。消费者的关注点不在于花了多少钱，而在于值不值得他花的这个价钱。好的产品会自带流量和口碑，让消费者回购，进而促成双赢。

总的来说，我们的打法是全渠道运营。秘诀是内部组织几个小分队用不同的打法尝试打透一个平台，即借助内部竞争做小范围测试，自建流量模型和盈利运营模型，成功了再规模化推广。我们在天猫、抖音、小红书等线上渠道的销售，都是按照这个路径去开拓的。

在线下，我们主要通过代理商营销。第一步进入的是KKV、三福等快时尚新零售门店，这些店和我们产品吻合度非常高，所以C咖产品第一梯队都全部入驻。第二步进入的是传统门店，我们会采用另外一种模式进行合作，即传递一些营销理念和方法，帮助门店进行私域引流、客流量运营。让他们看到，C咖是一个吸引流量的重要突破口，可以通过C咖产品吸引更年轻的消费者，拓宽原有的客户群，实现销量的递增。

在这方面我们和其它新锐品牌有区别，它们一般先在线上稳定了才考虑线下铺开。但C咖从一开始，就要成为一个线上线下全渠道的品牌。创始团队有全渠道运营的能力，我们觉得流量是流动的，线上线下的重合度不会很高，线上流量前期会快速溢出到线下，当线下门店铺到一定量的时候，又会流动到线上，所以要融合线上线下使整个品牌的流量体系丰满起来。

两者相比区别在于，线上的获客成本更高，线下则更讲究门店运营。目前C咖是线上约占8成，从今年起线下的市场比重会逐步扩大，假使我们能实现全渠道2万家终端的布局，那么线上线下流量互通的运营模型能发挥出更明显的作用。

还有关于私域流量也是值得探讨的，这是全渠道布局里不容小觑的一环。私域资产非常重要，C咖在创立之初，也组织了专门的团队运营私域。我认为私域的真正搭建不能仅借助营销，要让客户在私域里享受相对应的服务与产品，体验到附加价值，私域才能做得久做得好。

我们对LTV（用户终身价值）有着比较清晰的认知，所以会依据数据分析构建足够全的渠道、足够广的路径，以及吸收足够特性分布的消费者，进而持续延展消费者的生命周期和消费价值。

明星很难再跟某个品牌产生太强的绑定将会是一个常态化趋势。导致这一现象的原因是多方面的：一是很多明星本身也有自己的“副业”，包括他自己的直播间带货，不再轻易和品牌签代言约；二是娱乐圈的明星越来越容易“塌房”，品牌为了减低风险也不再“把所有鸡蛋放在同一个篮子里”；三是当下的品牌是多样性的，明星的人设气质也是多样性的，消费群体的属性及需求更是多样性的，即便是同一个品牌，不同功效的产品受众未必是同一群受众，市场区分会越来越精细。

为了适应这种形势，与单一明星合作很难满足品牌所有产品推广的需求，单一明星的关注度也很难覆盖很广的范围，因此采取多明星共同合作才是最佳策略。但有一点需要强调的是，明星只是产品的放大器而已，明星代言应该服务于产品，而非产品迁就于明星特质。C咖先是通过受众确定其对于产品的卖点偏好，再从这些卖点方向寻找对应的KOL或明星合作。这是C咖对于kol/koc选择确定的基本逻辑，绝不是见哪个流量明星火了就跟风请哪个，还是遵循自己的原则策略。

C咖能做到风靡全网、全民种草，依靠的是综合的势能，就是我刚刚提到的——综合又全面的布局和覆盖。除了传统硬广以外，常见的新媒介、渠道渗透基本都做了，如此才能够捕捉到更多不同的消费群体。如果只是单一渠道的投入，整体的抗压风险会略显单薄。消费者是流动且立体的，只有在各个平台里都能接触和浏览到同一品牌的相关信息，他们才有可能会被打动。