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进军国际餐饮新巨头,蔡红亮锻造自嗨锅系统竞争力|新消费造物者 
   作者:TopMarketing   时间:2021-09-09 21:03:34          自嗨锅  

“我们要以新餐饮为载体,把中华饮食文化推向全球,打造成国际餐饮新巨头。”


▲《新消费造物者》005期嘉宾

 自嗨锅创始人兼CEO蔡红亮


在上海虹桥富力中心的总裁办公室,自嗨锅创始人蔡红亮用冷静却坚定的语气向TopMarketing《新消费造物者》专栏记者分享了企业愿景。他带领的自嗨锅正在迈向“自嗨锅出品”的新征程,第一步便是“画面”:上线15天销量便飙升至天猫面/拉面/方便面/面皮品类第一。


除了“画面”品牌之外,自嗨锅本身的产品线及自嗨锅出品的品牌在多元场景下快速延伸,据查询,自嗨锅已经注册了100多个商标,产品库SKU的数量和涉及品类也在大幅增加,且保持着每个月推出三四款新品的节奏。在上海公司,有一条名叫“自嗨隧道”产品长廊,除了其自嗨锅品牌下爆火的自热火锅外,还展示了包括早餐粥、夜宵锅、煲仔饭、米线等自热品类的产品;以及其已经在展会上展出的自嗨锅出品品牌”画面“”臭臭螺”“牛顿定律“多个品牌。



从“自嗨锅”到“自嗨锅出品”,公司正在快速而稳健地跑向“国际餐饮巨头”这个大目标。在这背后,蔡红亮也悄然构筑起了起包括产品力、渠道力、品牌力、团队专业力、公司文化力等核心优势在内的庞大且多元“系统竞争力”。这个“系统竞争力”是一套比较完整的思考与实践体系,本次近1小时的采访实录不能面面俱到,但却可以管中窥豹,略见一二。

《造物者》:“自嗨锅”及“自嗨锅出品”引爆市场的底层原因到底是什么?

   蔡红亮

第一,赛道足够大。餐饮赛道的规模一直很大,这个规模在万亿级别,且中国人很重视吃这件事情,而我们想做的是让年轻人解放双手,使他们少在“吃”这件事情上“花费太多的时间”,用这些时间去做更多有价值、喜欢、有意义的事情。



第二,吃的场景越来越丰富。我们针对早餐场景推出了自热系列的早餐粥、早餐面,早餐这个场景,外卖很难打入,它具有时间紧迫性的特点,尤其在冬天,大家都赖床想多睡几分钟,早餐粥、早餐面在用户起床洗漱的间隙就“自热”一下好了。传统的早餐解决办法,在二三线城市的街边的“早餐铺”买个热腾腾的包子、油条、煎饼,但是在一二线城市里大家的生活节奏很快,大家出门就是公共交通出行或者步行,在早上出门前吃到热腾腾的关东煮、粽子、现熬热粥,几乎是不可能的,为了让这部分人多睡一会,又能在出门前补充能量,我们推出了自热早餐粥、自热粽、自热关东煮等。


再说一个夜宵的场景。夜宵是社区生意,但人群比例低,一个小区也许只有5%的人需要吃夜宵,夜宵最常见的就是烧烤摊儿,但烧烤也不能天天吃,存在市场空白;二三线城市晚上的店铺很早就关门了,一线城市的人晚上突然想吃夜宵满足”一时之欲”也比较困难,大家嫌出门很麻烦且存在一定的不安全性。于是针对夜宵场景,我们推出了一系列“夜宵锅“,夜宵锅的小规格既能满足一时之欲,又轻松无负担。本质上更像是外卖互补。外卖做不到的,我们要做到;外卖能做到的,我们退一步。



另外,在家就餐场景,想要方便又好吃的时候,就可能煮个面,于是我们做了全新的快煮面品牌“画面”;有悠闲的时间时,那自嗨锅出品的冷冻预制菜品牌“牛顿定律”就正适合;如果消费者不想要解冻和炒菜的话,我们有蒸着吃的品牌“玩蒸的”。

除了选对大赛道和洞察全面场景之外,还有一些关键因素,那就是新餐饮的标准化。我个人有10多年的做菜爱好,在康师傅的设备部做过8年工程师,对于如何工业化场景下,合理统筹温度、时间、食材等,做出美味产品有自己独特的体会与感受。在标准化上,我们先占据自热食品品类,在自热方面把餐饮的标准化拉起来,占据消费者心智,后期再把需用明火、常温,或者用电磁炉、微波炉等产品推出去,把整个链条打通,让市场空间再放大,就是先立足、后展开。
《造物者》:从“自嗨锅”到“自嗨锅出品”战略升级的核心原因是?

   蔡红亮

有人认为我们的核心是“自热”,但实际上是“人”,围绕“一人食”在不同时间、不同场景变量下的饮食解决方案。我们先用“自嗨锅”这个品牌占领大家心智,紧接着用煮的、炒的、微波炉加热的等等产品包围消费者生活。

比如,北方吃面食,长江沿线吃米饭,长江以南吃米粉,每个省份口感不同,西南是麻辣,江西、湖南吃香辣,山东吃鲁菜的……我们在研发新产品时会考虑:第一,我们主食材是什么?第二,价值食材是什么?消费者希望吃牛肉还是猪肉、鸡肉还是羊肉?麻辣、香辣、海鲜、原味等口味?第三,“价格带”,我们能给到的最低价格带以及消费者能接受的价格带。除了以上因素之外,我们还会考虑包装形式,大桶还是小桶,袋装还是盒装等等。

中央共享工厂和AGV是我对供应链的核心要求,由自嗨锅工厂生产的食材,不仅可以独立做商品售卖,也可以和其他配件组合成新的商品售卖;AGV是做到无人工厂、黑灯工厂,减少人力成本的同时又能提高生产效率。我们在用有限的工厂和有限的材料去做出无限的组合和sku延展。
《造物者》:现在SKU已经200多个且还在持续推新品,供应链管理、品牌管理等,对公司是否是新挑战?

   蔡红亮

可能对别人是挑战,对我们不算。我做过零食,零食的SKU更多且季节性很强,不同的季节要推不同零食。品牌管理这块,我们不会用母品牌和子品牌概念,我们觉得最近推出的这些新品牌,比如“画面”、“玩蒸的”、“牛顿定律”、“臭臭螺”等,对我们来说都是区别于自嗨锅的全新品牌,但是我们不会分散发力,我们会整合所有的资源,用组合拳的方式推出。



供应链端,我们现有14家工厂,每家都有一个主品类,比如有做粉丝的,有做年糕的,有做香肠酱肉制品的,同样有做烤卤制品的,还有做川菜,做海鲜菜、常温菜包、冻干菜包的等等,覆盖范围非常广,把这些东西组一组,就能出来新的产品,单个也能直接售卖,这是我们的产品思维。比如,川菜可以做“玩蒸的“单个常温预制菜售卖,也可以做成冷冻的预制菜,也可以做为面的浇头,也能在自热火锅中使用。
《造物者》:供应链这端,目前有14家工厂,未来还会加大上游布局吗?

   蔡红亮:

肯定会。我们现在在全国有60万平方的厂房面积,年底差不多会接近100万,明年年底最迟后年,可能会有300万平方厂房面积,这在国内是一个非常大的体量。

供应链这端,我们第一步是提炼各地优势,比如在金华加工火腿,金华旁边的磐安县是中国药材之乡,我们把药膳的制作放在了磐安,制面基地在河南漯河,味觉基地在重庆。陕西安康是我们的常温菜制作基地,因为那儿气候适合。之后我们会把供应链端工厂“区域化”,比如金华是华东基地,重庆是西南基地,漯河是中原基地,宿迁是华北基地。
《造物者》:咱们产品研发的标准与流程是什么?

   蔡红亮

这里有两个字:地道。每个味道都应有出处,不管是菌,还是花椒、辣椒、大蒜,包括海鲜,它都要有出处,不同出处,口感、香型也是是不一样的,我们格外看重选材!比如我们用的花椒,是国内最顶级的茂县花椒,价格最高的时候炒到了260元一斤,正常情况,也要180元一斤。只有从源头严格把控食材,才能在食客那儿留下记忆点。



要做就做最地道的,比如螺蛳粉,符合“二八法则”,‍‍20%人会吃它,80%的人觉得受不了,但是如果可能真的就是一开口了之后,有可能‍‍反过来,20%觉得受不了,80%都觉得我要重复购买。
《造物者》:为什么要花这么大的力气建设供应链?未来会有哪些新的布局?

   蔡红亮

花大力气自建供应链,第一做到快速反应,具体体现在研发快速,转场反应快速,这是我们能频推新品的基础;第二关乎效率,提升单位时间的产能效率;第三解决区块运输的问题,较短时间内能到位,运输的效率能大幅提高。目前我们在做的是满足不同人群的不同口味需求。

五年之后,我们可能会铺省级工厂,去解决本地化饮食的需求!我们目前走的是用标准化的产品覆盖全国的路径,但我们有想为常驻人口提供饮食解决方案。由一人食的场景,扩展到家庭餐——在家中烧,烧出的都是经典本地味。
《造物者》:“自嗨锅”的企业文化核心是?

   蔡红亮

第一,激发员工梦想,采用组织架构倒立。我们很注重员工的自我驱动,讲究“二八法则”,总负责人要先把80%的工作亲力亲为地做好,只能往下流20%;他的下一级可能是总监级,总监要自己去完成这20%中的80%,然后把剩余的工作往下分派给总经理,以此类推。另外,我们非常放权,让专业人干专业事。对年轻人,我们一般三个月会做一次述职,只要你做出成绩,三个月后就可以得到晋升加薪。利益不是核心驱动力,核心驱动力是你在公司能做自己想做的事情。

第二,管理层必须永远处于“一线”状态。要么你先干,要么你走人。因为管理层都是能力比较强的,假如管理层在单位时间的价值产出是100万,普通员工是1万,1个管理层不亲自做事,10个普通员工也创造不了同等产值。

第三是高效实干。比如我们每个工位前有都有一块白板,大家一有灵感,就会顺手记下来,这样的好处是——你不用打开电脑才想起“今天我有什么事情,我要做什么”。
《造物者》:公司有什么样的员工培养与成长路径?

   蔡红亮

我们跑得实在太快,所以学习非常重要。我们周日一般是培训日,我们会有各个方面的培训,比如邀请过江南春做分享;参加脑科学课程,科学管理情绪,优化大脑决策等等。这些培训体系目前仍在不断完善中,预计明年将推出更加系统的培训课程。
《造物者》:自嗨锅的目标是什么?

   蔡红亮

我想把它做成一家以餐饮为载体,把中华的饮食文化推向全球的大企业,打造出一家国际型的餐饮巨头,我觉得时代是有机会的,且机会是成熟的。

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自嗨锅出品将送出神秘大礼

 
 
 
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