“走到哪里都牛哄哄的，别人一家两家被收进来，我一两千家终端凭什么跟你玩”，当互联网O2O公司们纷纷找到荣昌洗衣，试图说服董事长张荣耀把荣昌旗下的传统生活服务业整合进他们的平台，这位浸染洗衣行业二十余年的企业家毫不掩饰“不买账”的底气。

在张荣耀眼中，互联网人所面临的，一边是线上线下结合创业的兴奋，一边是路途难寻的焦虑。一位互联网大佬告诉张荣耀，他做梦都想做O2O，但如何在一个城市整合出第一笔5000万的收入极端困难—为了这5000万的收入，可能花费1个亿的代价。而这笔原始积累，荣昌洗衣在十年的转型期内已宣告完成。

面对Online和Offline的模式争议，谁能整合真正的线下资源，成为这场卡位战的焦点。张荣耀坚信，传统企业才是这波浪潮的真正主导，而他手中23年历史的荣昌，可能成为浪尖上最炫目的公司—前提是，老公司能引入新鲜血液，完成互联网思维的彻底改造。

经历了从家族企业向现代企业的艰难改制后，张荣耀又在寻找更新的资本力量。“希望被当作一家有着互联网因子的公司被估值”，而不是以利润率逐年走低的苦行业—洗衣连锁屡被低估。

近年，张荣耀都在寻找能读懂他和荣昌洗衣的投资方，但这一历程尚无结果。

洗衣业样本：传统行业的成长路径

荣昌洗衣是国内最早从设备的代理销售中尝到甜头的公司。1996年，荣昌引入意大利品牌伊尔萨，在全国推广了集成十几种洗染种类的干洗设备。而当年买回设备的店家发现，借助荣昌和伊尔萨的品牌效应，能够得到更大的收益。

受此启发，张荣耀兄弟开始尝试特许加盟的连锁经营模式，并将伊尔萨的独家品牌使用权收入囊中，走上荣昌和伊尔萨的双品牌路线，从1999年到2003年，连锁门店从15家扩张到300余家，在第一个快速扩张期内，长成国内最大的洗染业连锁企业但好景不长，随着扩张的加剧，洗衣连锁模式的弊端逐渐显现。

究其本质，洗衣连锁是一种以设备的销售带动的重资产扩张模式。随着荣昌连锁店铺的迅速铺开，市场上的设备存量及其能够提供的加工能力，以更高的加速度超越了人们的洗衣需求。每投入60万-100万元增开一家新店，意味着又一次陷进重复投资和产能过剩的怪圈，并对环境造成不小的污染。

而在城市内部，优质的店铺资源日渐稀缺。“前店后厂”的形态下，380V三相电路、数十吨的载重能力、上下水系统是一家洗衣连锁店的“标配条件”，同时，这个地址还需要拥有庞大人流量且对环境噪音不敏感。且不论满足如此苛刻条件的店址有多少，一旦有这样的地方，荣昌在日益高涨的房租前更加缺少议价的能力。

站在荣昌洗衣总部管控的角度，大部分加盟店一旦买到设备、把技术学会，迟早会与荣昌总店分道扬镳，数年培育起的人力资源付诸东流；而任何一家加盟店出现问题，都会使整个荣昌洗衣的品牌受到牵连。

在张荣耀看来，这种美国式的连锁商业模式已不再适合国内市场，而全球洗衣业内，留有欧洲与日本两种店厂分离模式供荣昌参考。效仿欧洲，荣昌推出“一带四”联网卡模式，用四家店辐射社区、负责收货，一家店装备干洗设备完成洗涤；并在信息化上投入巨资，用全国联网卡统一服务，解决地域的限制。

而日本式的中央洗涤中心模式亦在去年被荣昌借鉴。通过导入自动化的洗衣流水线，工厂完成从洗衣到熨烫、分拣输送的全过程，并能加强对污水、废气的集中处理，降低能耗。但中央工厂对物流集散和洗衣订单量的需求极高，拓展不易，在新城市的投资风险高企。即便是荣昌洗衣，也只在大本营北京尝试了中央工厂的模式。

荣昌洗衣总经理助理郭兴伟告诉记者，北京的中央工厂更多针对团体客户的大批量衣服洗涤，按每日三班的频率，满负荷运转下，工厂的日处理能力达15000件衣物。而在一家普通门店，一天300件已是高负荷运作。“一般商圈和社区周边收来的衣服，还是通过一带四的模式进行清洗”，郭兴伟表示。

通过品牌的分拆，荣昌洗衣进一步推行直营化改革。目前荣昌服务旗下拥有荣昌洗染、伊尔萨洗衣和高端奢侈品养护珞迪三个子品牌，其中荣昌洗染的“一带四”门店模式已基本实现直营，伊尔萨以传统加盟模式为主。整个荣昌集团的近1000家门店，直营比例约为1/3。

O2O：基础初具备，路径仍待定？
　　

对张荣耀而言，十年改革最大的惊喜，是让传统的荣昌提前一步拿到了O2O的门票。

以“一带四”模式为核心，洗衣产品链条上的利益分配被重新塑造。其一，是改变了供应商博弈的砝码。“简单点说，就是与房东的关系”，十几平米的轻型小店，搬迁的成本较低，可以更为灵活地应对房东涨价的要求；其二，客户之间的关系被重新定义。当某家银行提出“注册资金超过500万、存款200万，各支行员工联网洗衣”三项严苛标准，潜在竞标者中仅荣昌一家满足条件。

而在联网卡推行数年后，积分、点评、投诉、预订等功能已经渐成系统。尤其是支付功能的统一，让现金流能够更为快捷地向总部集中。

老荣昌门店变轻后，张荣耀打算进一步改造它们的业务形态：“未来我要把洗衣店变成居家服务站，在服务站里除了洗衣改衣、窗帘地毯沙发清洗等居家清洗服务，还有最后一公里，修拉锁、修鞋、钟表修理等服务，这个服务站要基于移动互联网”。

“O2O终究是一个电商产品，必须符合电商的基本规律，流通性和实用性要强，投诉方便”，张荣耀说道。

这一模式在国外早有成功的先例。在英国考察期间，百年老店Timpson的成功运营让张荣耀看到曙光。这家1869年的居家服务一站式连锁集团，从鞋类零售店做起，逐步加入了修鞋、修表、配钥匙、干洗等服务种类，在全英拥有近1000家连锁店，常年被评为“最佳雇主单位”。

员工在店内的工作景象令张荣耀印象深刻，“洗鞋的人打着领带，系着围裙，很有尊严、很怡然自得地享受这份工作”。而在移动互联网浪潮袭来时，老店没有落在人后，全英的客户可以随时通过手机端预约Timpson的服务。

但在我国，Timpson模式的实施却障碍重重，其中最大的掣肘在于，从事生活服务的人才并不能享受在英国一样的待遇和心理预期。一位曾经试水家政服务O2O的创业者告诉本报，最起码能做到聘用大中专毕业生充当劳动主力，才有可能在人力资源上保证做出真正标准化的服务。

而荣昌如何能吸引足量的合格人才？

郭兴伟告诉记者，荣昌目前针对自聘员工进行技能培训式的培训，同时对社会上的存量资源则积极整合，尝试将修鞋、配钥匙、修表、补衣等匠人直接吸纳到店面中。荣昌的解释听起来没有足够的说服力，郭兴伟因此进一步说到，“如果用单纯培训的模式，可能是扶持了竞争对手”。

张荣耀深知，荣昌走向O2O的行业领袖还有很长的路途。前十年积累的O2O基础被他形容为“接力赛的第一棒”，而后面的比赛，张荣耀正在物色合适的团队充当核心。“很多人说传统企业没有互联网思维，对我来说，只是制定战略，制定商业模式，制定董事会和股东会的架构，至于具体怎么去打这个仗，一定要靠O2O的团队”，张荣耀说。

在他看来，这轮O2O团队的引入对荣昌的影响，堪比数年前的产权制度变革。而当年改变的重点在于管理，现在革新的却是商业模式和发展方式。对于这支被寄予厚望的新团队，张荣耀表示，“O2O这一块，基本上是要放权”。

寻求投资：不再只是一家传统企业？

找到一家愿意以互联网估值荣昌洗衣的投资机构，这并非易事。三年前，荣昌洗衣开始与投资方接触，其中包括红杉中国在内的一批知名基金。

　　
当时正值洗衣连锁模式转型期间，按张荣耀的说法，荣昌洗衣正在付出高昂的代价，例如，砍掉重资产连锁店、使得原有来自设备销售的营收大幅度缩水。不可否认，展现在红杉等风投面前的，只是一份“非常难看”的传统洗衣公司财务报表。

而张荣耀今天津津乐道的O2O业务架构，在彼时尚不清晰。当时的荣昌“互联网业务只停留在Web端，简单地把洗涤的服务集成到联网卡中兜售，业务的丰富程度和系统性远不及当下”，郭兴伟说。

第一轮接触荣昌的风投公司得出的普遍结论是，荣昌洗衣仍旧是一家传统的洗衣连锁公司，而按照此模式做出的估值，自我认知甚高的张荣耀表示不愿接受。

“说白了就是张总觉得卖便宜了，然而投资人觉得我花这钱还觉得贵呢，对荣昌商业模式发展前景的认可和预期还没有到投资人心理的程度”，郭兴伟表示。这样的分歧下，数场有可能达成的融资交易最后都化为泡影。

在最新的努力下，荣昌具备了一些互联网因素：旗下三个品牌在微信建立了官方服务账号，可实现预约、预订、购买、查询等服务，400呼叫中心也已经成立，下单后可享受上门服务。第一步试点之后，荣昌接下来将会密集推出试点区域和业务。例如在北京CBD区域推出“洗衣袋”服务，即通过预约形式，为家庭配备洗衣袋，每袋收取固定费用，不限量，而且上门取送。

张荣耀也仍在继续寻觅合适的风投，他告诉记者，荣昌引入融资，旨在通过财务模型证明其O2O商业模式，协助荣昌洗衣在北京之外的扩张。“资金不是最重要的，荣昌的现金流不错”，张荣耀说，他希望利用风投注资叠加的品牌效应和上市展望，吸引各地O2O的合作者加入荣昌，“现金不是最有价值的，商业模式才是，在上市前我靠品牌和信息化占60%的股份，不会动你一分钱现金流，上市后共享回报”。

（21世纪经济报道，作者：赵晓悦 赵娜）