在轻工日用品领域，上海曾涌现出一大批有口碑、有历史的老品牌，其产品曾经是申城百姓生活中的必选品，但随着城市工业规划的不断调整，以及跨国企业的强势进入和民营经济的逐步崛起，有些老品牌外迁了，有些逐渐沉寂了，但还有一些，在经历了数年乃至十数年转型后，以凤凰涅槃的姿态，重新出现在国内外消费者的视野中。

日前，记者走访了几个运营相对成功的老品牌，回力球鞋、白象电池、蜂花檀香皂……试图部分还原它们在市场竞争中走出了一条怎样的“突围之路”。

“精装天鹅”飞遍全球

“白象”和“天鹅”是上海白象天鹅电池公司麾下两个主力品牌。公司前身是上海电池厂，上世纪90年代重组更名为上海白象天鹅电池公司，由于国内市场趋于饱和，公司调整销售重心，以“大号电池带小号电池”的营销策略，不断拓展海外市场，其中“天鹅”主要销往非洲、“白象”主要销往东南亚。2011年，公司电池销量突破5亿节，去年达5.35亿节，其中75%出口，创总销量和出口销量历史新高。

从专注内贸到侧重外贸，董事长穆芷娣坦言，要克服国际市场中的不确定因素，最“笨”也最有效的办法就是严控质量，用优于相关国标、行标的产品，赢得海内外消费者的信赖。

譬如，天然锰是生产锌锰电池的原料之一，为了提高产品放电性能，公司不惜成本添加约20%的电解锰，成本比天然锰每吨高近万元，但用这种混合原料生产的R20铁壳电池，持续放电时间超过300分钟，而相关行业标准仅要求不少于270分钟。

除了原料讲究，公司还根据海外客户的“个性化”需求，对产品进行适应性改进：针对东南亚高湿的特点，在电池两极涂上薄薄一层防锈油；针对非洲高温的特点，向电池的沥青封口中添加少量松香、石蜡，以提高密封性能……实验数据表明，“抹油”电池在90%湿度的烘箱里静置3周丝毫不见锈迹，改良封口的电池在45摄氏度环境中静置13周后电性能依旧高于行业标准。

为了确保产品质量，公司引入了机械化自动检测仪，对流水线上电池的电性能指标做全数校验，并安排流水线工人和检验员对产品进行“二次把关”，产品入库后还组织仓库检验员根据GB2828技术标准做抽检。

不过，已在全球多个地区“振翅”的天鹅电池眼下也面临着一道难题：非洲市场上开始出现越来越多国内部分厂商生产的山寨货，差不多的包装盒、商标和名称，质量却与正品天差地别。“这些劣质仿品正在损坏"天鹅"乃至"中国制造"在当地的口碑，但海外维权的打假成本远高于制假成本。”穆芷娣希望有关部门能“跨前一步”，在保护知识产权、维护经济秩序和中国产品形象方面有更主动的作为。

“老回力”两次“转身”

2008年，当媒体报道“精灵王子”奥兰多·布鲁姆脚踏“回力”经典款球鞋在曼哈顿亮相时，国内部分年轻消费者也许会问，“这种带"国际范"的国产鞋是啥牌子？”而年长的消费者则可能会感慨“风水轮流转”，曾经风靡全国的“老回力”又回来了。

回力鞋业公司党委书记、执行董事桂成钢将这次“墙外开花墙内香”定义为“机缘巧合”，而且表示“目前回力的营销重点仍在国内市场”。自2000年老回力总厂破产、新回力公司成立，正是抓住了数次类似这样的“历史机缘”，才推动公司由原先的“生产型企业”先后转型为“品牌运作贸易型企业”和“品牌服务型企业”，从而在耐克、匡威等国内外品牌的“围剿”下开出一条“大道”。

首次“转身”在2000年。利用破产重组的机会，公司选择强化研发等“微笑曲线”两端的高附加值部分，将其他环节外包。经此调整，回力提高了创新能力和抗风险能力，挺过了2005年前后比较艰难的日子。

守住了基本阵地，企业很快面临新的问题，由于营销模式仍以大批发为主，毛利受生产商和批发商的两头挤压，而且对市场的反应和控制力都被削弱，导致产品适销程度差、仿冒侵权现象增多。于是，差不多就在“精灵王子”的视频与照片在网上流传的同时，回力开始酝酿第二次“转身”：营销模式从大批发向终端专卖模式转型。为吸引加盟商，公司利用网上“老字号”的复古潮流以及北京奥运会和上海世博会机会，持续进行品牌推广。2009年，回力与上海设计创意中心等合作，在4所高校开展手绘鞋设计竞赛和校园市集巡展，改变了产品款式陈旧、色彩单调的旧貌；世博期间，手绘鞋还获准进入场馆展示……

“预热”2年后，回力于2010年在平凉路老厂址上开出首家旗舰店，市场反应热烈，一度有顾客排长队等待进店，这也吸引了众多市场经营者加盟，终端专卖模式就此快速发展。据统计，截至去年，回力已发展上千家专卖店，最近3年的销售额增速均保持在40%以上，已从10年前的1亿元跃升至去年的5亿。

蜂花“站稳”细分市场

上海制皂公司已经很久没这么“旺”了。在过去15年，这家1923年建厂的老企业先是经历了连续10年亏损，2009年开始小幅盈利，今年预计主营业务利润将首次冲破2500万元。

“我们是大病初愈的老人，周遭全是身强力壮的对手。”董事长钟延国说，作为全国制皂业唯一的国企，在洗化用品这片充分竞争的市场上，能顶住跨国巨头与民营企业的轮番冲击，实在不容易。

这是怎么做到的？除了继承了一批有影响力的老品牌，公司近年战略布局中最成功的一步，就是坚持差异化竞争，凭借几款特有产品，硬是在“红海”中辟出一片“蓝海”。

以蜂花牌檀香皂为例，虽已面市多年，但销量一直稳定，经过调研发现，这主要因为市场对檀香皂有需求，但市面上几乎没有第二款类似香型的产品。为此，上海制皂公司构筑了一道“技术和核心原料壁垒”。檀香皂特殊的香味由60多种香料合成，其中有一款很难被替代的香料在国内只有一个产地且产量稀少，公司和当地签署了长期合作协议，买断这种香料，尽量阻止它流入供应链，确保细分市场里只有一个“大玩家”。

“圈地”完毕，下一步便是挖掘市场潜力。为激发经销商热情，公司给出了比普通产品更“积极”的销售政策，同时与市旅游部门沟通，研究让檀香皂作为上海特色纪念品进入旅游市场。一套“组合拳”打下来，檀香皂的销量逐年攀升。

类似走差异化竞争路线的还有药皂和硫磺皂。由于长期强化在抑菌、清洁保健方面的功能，甚至作为救灾物资出现在汶川、雅安等地，如今这两款“个性产品”已跻身全国“功能性香皂”销量前列。

据统计，檀香皂、药皂和硫磺皂三款产品目前已占上海制皂公司总销售额的50%以上，贡献了总毛利的70%。

“未来公司将继续坚持差异化竞争，目前电子商务是弱项，下一步将有所加强。”钟延国说，“但从更长远看，细分市场毕竟容量有限，如果要从"站稳脚"向"小巨人"发展，还要慎重酝酿去探索新的细分市场，推出适用性更广的新主打产品。”