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博洛尼CEO蔡明:我今年把10%的广告费砍了,奖给用户 
   作者:   时间:2015-07-01 16:32:53          博洛尼 互联网转型  



蔡明是一个行动派,特别是互联网转型的行动派。


当然,这个行动首先来自外界压力:2012年公司下滑了40%。这种下滑也在很多传统产业发生,如何重新找到互联网的能量。


蔡明在爆品会实战大课上首次自曝了科宝博洛尼进行凶猛的价值链的四大动刀:去中间化、免费、做口碑、做减法。刀刀见血。


下面是蔡明在爆品会实战大课上的演讲节选:


2012年的痛苦反思


2013年7月份,我参加了《赢在中国》,花了一个月时间,为什么一个CEO能离开公司一个月时间?因为2013年是我又轻松又痛苦的一年,经历了2012年的房产调控,博洛尼十多年一直快速成长,但原有模式也越走越累,终于在2012年集中爆发,下滑了40%,出现巨亏,从来没遇到过这事,差一点感觉风雨飘摇,那时候特别痛苦,反思。这是一个很重要的契机,就是人终于遇到了一次重大冲击,才开始发自内心的反省自己。


到了2013年,我自己又重新带着团队夜以继日加班做产品,基本上才缓过来。去了《赢在中国》又受了刺激,因为我跟谁一个小组?我跟姚劲波、李想、李静、王江在一组,我一看互联网这帮人过的日子,就觉得传统企业没法玩了,平庸了,人家每月增长100%,我们不可能的事。


所以你发现互联网是什么呢?就全是光脚的,我们已经有线下15年历史的企业都是穿鞋的。你发现光脚的到穿鞋的这边几乎如入无人之境,不行啊,所以那时候我就觉得一定要互联网转型。


那时候马云点评了我,说你到底是要做一个有艺术气质的企业家,还是做企业的艺术家?我说要没有2012年的冲击,我根本不可能理解他这句话,那天他说的时候,我就觉得他说得太对了,好在我半年前就在想改变,只不过被他点了一下,就是这么多年我对商业模式的理解是0,成功不知道为什么。我的产品非常好,意大利设计,德国厂长,跟日本的收纳女王合作,收纳也特别棒,环保也极致,什么都好,业内有高手挑大拇指,但是销售额呢?十几个亿晃悠了五年,还没晃出二十亿。人家呢,好几十个亿卖出去了,就代表了人这事可以。


所以我的人生做了一个选择,我要做大,我要做规模,至于我产品多漂亮,它不在我心里排第一位了。这非常关键,是你的人生定位。不是所有人都要学爆品,你就做一个小而美的公司,做裁缝铺,把东西做得巨漂亮,那可能就是你要的。人生要找到自己的快乐,我现在就是明白我要什么了。


恰好2013年10月份,我参加了金错刀的一次微创新总裁营,那次是方法论,我听完了一下就知道我要怎么做了,就是我必须把方向做好,具体怎么做我还是不知道。我是个传统企业,全国有三百个城市代理商,所以我们光脚玩法都是在破坏原来的价值链,要想成功必先自宫,但问题是即使自宫也未必成功。所以我不知道怎么玩了,我说看看别人的玩法,就去移动互联网企业聊天,就聊投资。但当时投资是为了学习,你不投资人家干嘛跟你聊那么细?那都是虚的,所以为了学习当了董事,投了一堆天使。


我投了22家O2O公司,像E洗车这样的,全是新的打法。这一圈下来之后呢,我应该是在2014年对转型就有了一个大的概念,我归纳一下是四个方向,其实真的是四个动刀。


第一个动刀:去中间化


传统企业最大的问题就是我们有300个城市的线下店,就是300个代理商,利润模型是我批发给代理商,代理商翻倍去卖。我们行业有一个美乐乐,他不去建材城,因为那里每天每平米15元的租金,他找了一个城市最偏的仓库,租金很便宜。第二他不装修,货往里一摆,装修费省了。他成本低,他线上导流到线下体验,所以他成本就低,基本上是线下价格的一半。如果我们也这么做,那你就赔了,因为你在居然之家花着15块钱的高租金,因为你的装修费很贵,你成本在那摆着,如果你的成本结构不调整,你怎么便宜?如果说也学他,人家是直营,利润很薄,没法有代理商,所以代表着你要想自宫,三百个城市的代理商都不要,那还不如重新起个公司呢。


所以我就说,原有公司改革几乎是不可能的,你让他离开建材城也不可能,刚装修完你得摊销八年,半年你就走了,利润立刻就没了。所以这怎么办?


第一条我想从哪儿开始说呢,就是去中间化,因为互联网思路就是去中间化,就是把代理商干掉。这就代表着直接流血而死,但是不干掉,你对你消费者就不是那套互联网的打法,还是传统玩法,这不行。


所以当时我们的产品线重新组合,一个家是由设计、施工、建材、定制家具、成品家具这么一长串组成的,我们就说服了这些代理商,我说咱们就赚橱柜的钱,衣帽间的钱,定制,你们成品家具、餐桌、床卖了多少?销售额占5%,你也没卖多少,但是对消费者来说,这占他60%。咱们只是放弃了5%的正常利润,但是对消费者的感受是60%。


我不卖窗帘,但是我找到了卖窗帘的。所有窗帘都是一个集散地,然后品牌公司呢,就拿着各家的布挑出一个本子,组合了一个本,这个本就是很好的搭配,组成一个本,价值乘以三,然后批发给北京的城市批发商,他又乘以二卖给窗帘店,窗帘店乘以三卖给消费者,大概乘了十到十二,这么个成本结构。


我们很简单,做了个场地,量长宽,数一来就做,做完之后直接寄到你们家,这是工厂到消费者,就是F2C的模式,全都加在我的产品包里。


所以这样就说服了代理商,这些产品线的成本结构是非常薄的薄利,但是一个总包下来让消费者觉得特别爽。


有人说了,你还是不够彻底,你橱柜还是赚了正常利润。这个我们聊,小时候看《一千零一夜》,一个公主流落到乡村,人说这是公主吗?试试,给她十个床垫,底下塞个瓜子,第二天问她睡得怎么样?太难受了,硌死我了,说对了,这是公主。那我们呢,从所有的门、地板、衣柜、窗帘、地毯等等这么一长串全给你不赚钱提供了,就中间床垫鼓一个小包那一点利润你都能觉出来,那就太厉害了。因为这时候橱柜在总销售里面只占5%了,这5%利润你加点就上来了,如果还不高兴,就算了。这是我说服我的所有代理商跟着我一起做的,就是说如果橱柜也不赚钱了,你体系就崩盘了。


第二个动刀:免费


第二个叫免费。互联网这免费,那么这免费其他的得赚钱啊,就是所谓羊毛出在猪身上,狗买单。


其实我们全国已经开始划分,在北京做家装,全国做定制。家装方面,家装公司和施工队的利益分配是35%:65%,就是用户的一万块钱,家装公司3500块,施工队6500块,因为家长公司要控制成本,把控周期,是项目的组织者。


我们花了一年半,给施工队提到70%,因为你必须让他有钱赚,否则他要么是偷工减料,你永远面临他和施工队博弈,所以先让他赚到钱,然后我们把我们公司挣的30%砍掉了。对消费者来说就是,你给多少钱我全给施工队了,一分钱没留,这就是放弃施工利润。


为什么一般的装饰公司不干?因为他挣的就是这35%,那么我的产品结构,我挣什么呢?我们不是还有定制产品嘛,所以我有这个利润之后,我才敢放弃我的施工利润。


第三个动刀:口碑比央视更管用


第三个就是口碑,免费只是给消费者省钱,难道消费者只需要省钱吗?他还要服务,一星级酒店给五星级服务,那简直是奇迹,他就会主动宣传。这个口碑说明什么呢?这个时代人民群众都是自媒体,每个人都会发言,这种情况下口碑比中央电视台管用。


这句话说起来简单,背后是什么呢?就是我们放弃了我们在传统媒体的广告投放,我就补贴给我的客户,我不打广告了,这也是非常坚决的一件事。就为顾客好,这点我们重要参考Uber,Uber有几点对我们刺激很大,一个是他的服务,一个是客户传播,这两方面他做的非常好。


我讲我们怎么学的Uber,第一大家说施工的时候分四个阶段,我们的核心是施工队,这施工队怎么让他对顾客好?施工队的痛点是什么?结帐太慢,活干完了两个月以后才能拿到钱,我们就定一个规则,活干完后如果用户给你五星级点赞,一秒钟就能收到工资。这工人什么感觉?你想让顾客给他五星级点赞也不容易,不把活干漂亮,不给点小惊喜,不对顾客示好怎么行呢?你得干点什么。


都干完了,如果顾客在朋友圈说你好,消费者说你好是最可信的,所以我们取消了所有的顾客满意度的好评、电话回访等,不在朋友圈发满意的,全是假的,没意义。


所以我们一切的导向就是这一条朋友圈推荐,这一条能得到什么呢?我们拿出了广告费,10%广告费不要,就奖励你,只要顾客往朋友圈发,你装修费60000块钱,我就再给你6000块钱的奖金。这就是一个大的奖金包,每一次小激励,最后来一个大激励,这个结果换来的就是顾客满意。这10%是哪来的?我拿产品钱贴的。这就是核心,不花在广告上,只花在让顾客爽,并不是一味把钱都给客户,也包括刺激你的员工,让员工很舒服。


第二条共享经济,我们做了五十个家装方案,全国的代理商必须投资8000平米的展厅才能展示出来,那不可能。我们就学Uber,客户的家就是我的展厅,所以我们主动寻找重点小区,第一户客户七折,赔着干,我们带客户来参观,你给我开门就行了。另一方面,每一个客户把他的家当展厅,他的口碑能给我们带来客户,每带来一个客户提供5%。所以我们不再布展厅,客户家就是我们展厅。


第四个动刀:如何做爆品


那最后一个,是我们自己很重要的修炼,就是从复杂到简单到极致,就是金错刀说的爆品。以前家装,大家想家装什么样?五花八门,有标准吗?几乎不可能。


1908年,福特汽车崛起只做一款车:T型车,那时候就是需求大崛起的时候,他就做一个造型,一个颜色,然后他首次使用了流水线,用了流水线之后,流水线只适合规模化的生产单一型号,你要换东西,改颜色就很复杂,那个成本就高,所以流水线的生产,降低了产品售价,也保证了产品线的利润,所以福特成为了世界第一。


我在想我们这么复杂的家装,能不能成为这样呢?我们是万科、中海是最大的供应商,我们发现给他供应这三年,发现他背后就是一种,客厅砖一个白色一个米色没了,卫浴砖就那俩颜色。我们想万科那么大的用户数,万科的客户能接受,我们客户怎么不能接受呢?


我们想来想去之后,通过设计把硬装修锁死,出现什么结果呢?就是我们用万科的采购价,加上10%就提供给我的消费者。这个价格我给大家一个概念,它比总代理价都便宜,你说消费者能不爽吗?


那么怎么个性化呢?就要靠后边的产品给顾客丰富性,我们后边就延展了五十个风格的软装,分欧式的、美式的、奢华的、现代的、乡村的等等。你喜欢中式,给你六个中式够吗?所以你给他更多选择他更开心,所以这就是我们核心,把硬装部分锁死,家具部分中等开放,软装全部开放。


基本上看了这么多互联网项目,也亲身投了22个项目,最终我对博洛尼的变革,就是刚才讲的四个动刀。感谢大家。



 
 
 
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