3月底，本土运动品牌2013年财报集中出炉，面对成绩单，各家可谓一言难尽、五味杂陈。总体来看，在熬过了去年的行业寒冬之后，虽然众品牌业绩仍呈下滑势态，但速度已开始放缓。包括安踏CEO丁世忠在内的部分经营者认为行业最困难的时期已经过去，但也有不少人士认为“关店、清库存、行业洗牌”的阴影还将持续笼罩很长时间。在一片乍暖还寒的感慨声中，一个拖着沉重的步伐，游离在主流视线之外的瘦小身影，显得格外孤单。

它就是中国动向。

记者曾于3月初联系过中国动向，相关负责人一度与记者互动良好，并积极安排采访事宜。然而，随着3月18日中国动向年报发布，一切联系戛然而止，记者反复致电对方，再未能获得任何回应。

这家曾经在国内一骑绝尘，只身在正面战场挑战耐克、阿迪达斯两大巨头的“轻骑兵”，在不到三年的时间里，经历了从天堂到地狱的惨烈剧变。如今，从其公布的年报来看，它俨然已成为一个年营收不到安踏1/5、市占率徘徊在二线的边缘人。

遥想当年，离开李宁的陈义红买下Kappa在中国的品牌所有权和永久经营权，大胆地为这个品牌赋予体育之外的休闲时尚元素，一举拿下一个体育和休闲交界的蓝海市场。由于没有竞争对手，动向硬是在这个市场中把轻资产游戏玩得风生水起，高达60%的毛利率曾经让李宁和阿迪达斯都只能望其项背，陈义红本人也被业内称作“体育时尚教父”；而同一时期，晋江系的安踏、特步、361°等，还集中在那个叫陈埭的小镇，赚着劳动密集型企业低附加值的“辛苦钱”；快时尚的各家巨头，也还暂时没有将自己的触角伸进来。

可惜的是，当中国动向这匹狂奔的黑马在2010年踏上荣耀的巅峰时，一切开始急转直下。

歧路失蹄

2010年，中国动向交出一张漂亮的成绩单：年营收42亿元人民币、市场份额本土第一。志得意满的陈义红认为形势大好，于2010年11月聘请阿迪达斯的职业经理人入主，自己急流勇退“享受人生”。

继任的法国人桑德琳•泽比布有着一张靓丽的个人简历。她在中国从事运动品牌运营17年，于2003年出任阿迪达斯中国区总裁，期间她提出并促成了阿迪达斯与北京奥组委的合作伙伴关系，而且将阿迪达斯中国市场的业务发展到仅次于美国的全球第二位置。

之所以选择泽比布，陈义红有着自己的理由。一直就对轻资产模式有着隐隐不安，试图能在渠道上有所作为的他，希望后者能在动向建立起一套零售体系。

一位与动向高层有密切接触的业内人士告诉记者，陈义红一次与他交谈时，曾透露自己在李宁时有一个非常大的遗憾，那就是当年在李宁公司担任CEO的时候，没能把握机会建立自己的零售公司。当时李宁旗下本来有12家属于集团自己控制的子公司，可惜在上市的时候，它们要么被撤销要么被拿去和经销商合作，陈说如果那个时候把它们分拆出来，单独做一个零售子公司上市的话，就能做到品牌与渠道两翼齐飞，互相借力使力。有轻有重，才是最保险的发展模式。

然而，在轻资产巨头阿迪达斯浸淫多年的泽比布却没有完成陈义红的心愿，反而将动向带入了另一个极端。

她在任的那一年中，不仅搁置了渠道建设的计划，还将轻资产的模式玩到了极致——没有一家直营店，没有自己的加工厂。这让动向在渠道控制力和对市场的反应速度方面跟不上节奏，体量越来越大的动向仓储周转天数高达54天，远远高于同行业的平均水平，而库存金额增长达到了58%。

这两年，正是运动品牌的高库存和关店潮集中爆发的高峰期，而中国动向的问题出现得更早。2011年底Kappa关店632间，剩下3000间左右的门店连安踏的一半都不到。到2011年，中国动向盈利大跌71%，而营收也下滑36%，27.4亿元的销售额让其脱离了第一军团。这时的陈义红坐不住了，他匆忙叫上老搭档秦大中，重回动向。

中国动向的盛极而衰，不能全部归咎于泽比布，背后更重要的原因是，作为动向真正的掌控者，陈义红面对问题多多，但给自己带来过辉煌的旧“品牌+大批发商”模式，犹豫之下放任职业经理人错失调整变革黄金节点，以至于无法应对最后问题的总爆发。

骑手的反思

陈义红是不是一个合格的救火队员？从他2011年10月重掌动向后各种业绩数据来看，似乎还不能急着做太正面的回答。

回归第一年，中国动向年营收17.7亿元，跌幅虽然较上一年有所放缓，但仍达到了35.4%；毛利率跌幅同样不小，从上一年的55%跌至47.5%，可以看出，陈义红和他的团队花了不小代价来解决高库存的问题，具体措施包括增加过季产品销售折扣、调整供货政策进一步让利给经销商。

除了常规的“瘦身减压”计划，陈义红也在思考旧有渠道体系的弊端。他说：“我2011年10月份回来做CEO，发现整个行业都在‘品牌+大批发’模式上遇到了问题。品牌商不控制零售渠道，只要批发出去，票一开完，自己形成了销售额，就不会再去关注零售端的变化。李宁、中国动向等公司对市场变化的反应很慢，代理商订货多，品牌商备货多库存就出来了。”

而动向另一核心人物秦大中也从另一个角度找到了渠道的第二个病根：“经销商的目标只有一个，就是获利。”在鼎盛时期，Kappa经销商们的净利润高达12%~15%，在同行中属于绝对高利润。在高利润诱惑下，Kappa的经销商数量暴涨。当时，在仅有几百米的某二线城市街道上，竟然有7家Kappa门店。经销商相互竞争、疯抢门店，导致租金直线上涨，利润开始下滑。此时，经销商便开始向Kappa索要福利。

因产品价格实行全国统一，无法进行局部价格调整，Kappa只能给经销商进行补贴。随着市场的低迷，原本属于调节工具的补贴费用，却成为日常使用推动的工具。此外，对于财务数据统计、产品销售统计、窜货等诸多问题，Kappa都无法实施监控。秦大中逐渐意识到，Kappa原有的模式已无法对渠道进行有效控制。“我们曾辉煌过，但不代表我们有实际控制如此大生意的能力。”

商务部特聘内贸专家赵萍分析出了大批发模式的第三个问题，她认为在这种模式中，区域总代理、城市总代理等各级代理一直到销售终端，整个链条太长，中间层层加价下去导致最终价格虽然低于国外品牌，但性价比仍然不高，导致至今仍无一家企业可以与洋巨头抗衡。

三者共同的看法是，解决这种弊端唯一的出路是花大力气自建零售渠道，获得自己的议价权以及市场快速反馈通道，同时有效控制成本使产品更具性价比优势。所幸这几年虽然动向成绩很糟糕，但现金流充裕在业界是出了名的，他不需要太担心资金的问题。

着重甲的轻骑兵？

所以在这一年，陈主导了两件大事。第一件是终止了与第三大经销商宝胜的合作，这一举措虽然让动向减少了约220家门店资源，但也让动向自己腾出了渠道改革的空间；第二件事是陈义红终于向打造自营零售的构想迈出了第一步——2012年下半年，动向在湖南成立地区零售分公司，这可以视作其在渠道方面由轻变重、在“品牌+零售”式业务模型上做的首次尝试。

而在这一年，渠道零售化也开始有了轻微的成效。其零售渠道2012年收入占比为6.3%，比上一年增加了4.6%。

回归第二年，动向的下滑趋势开始进一步减缓，而陈义红改革的步伐也开始加大。2013年中国动向营收14.1亿元，跌幅20.2%；毛利率有微量提升，达到48.2%，这主要显示了动向清库存时折扣有所提高。

而在渠道“变重”方面，2013年动向一口气新增了6家地区零售分公司，分别设在辽宁、河南、湖北、广东、上海、黑龙江。官方称通过这些实践摸索，集团加强了对市场终端的管控。从数据上看，零售渠道2013年收入占比猛增到了18.7%(当然增幅大也有其基数小的原因)，传统批发渠道降至81.3%。

也许是因为改革成效明显，陈义红一方面颇有底气地宣布动向已经“从单一经销制，进化为了‘自营零售+经销+加盟连锁’的混合模式”；另一方面，也强硬地向第二大批发商百丽展开了控制与反控制的斗争。做渠道整合起家的陈义红很清楚百丽这种巨头的控制力，向下能到终端客户，向上能到百货商场和品牌商。他说：“(大型体育品牌代理商)做到苏宁国美的规模，可能会对品牌造成比较大的压力，会使议价能力缺失……我们希望维护这个体系的安全性，也希望保留对零售市场的话语权。”

虽然与百丽分道扬镳，失去数百家门店会直接影响动向的财报数字，但一方面长痛不如短痛；另一方面，动向新建7家地区零售分公司200多家“改编”来的直营店，可以在一定程度上弥补渠道空白。

看上去，中国动向在渠道方面的变重改革经过两年实践，已经有了一定的规模，而部分动向高层在面对媒体时也说出了“渠道改革布局基本成型”之类的论调。但实际上，这只是从其自身历史纵向比较得出的结论，相对行业内同属轻资产模式的竞争对手李宁，其实动向已经晚了一步。

老对手：三路夹攻

在中国任何一个行业，经历过惨痛的大洗牌后，基本都只能剩下3~5家代表性企业，而行业集中度也会逐渐提高至合理水平。这是一个基本规律。曾给中国动向做过战略规划的和君集团合伙人赵玭认为：在接下来运动品牌长达3~5年的行业洗牌阵痛期后，只会剩下内功扎实，或埋头深耕在某一细分专业领域的品牌。当被问到最看好哪几家时，他选择了安踏和李宁。

同样是轻资产公司的李宁在2013年财报中宣布，其直营渠道销售额站总营收比已经达到了32.6%，比上一年增加了10%，是整个行业自营门店比例最高的品牌。这一比例大大超出动向2013年的18.7%，李宁在年报中所宣称的“公司成功从传统中式批发经营转变为快速时尚零售直销运营模式”也似乎更有底气。

除了运营模式和自己相似的李宁已经先行一步，在未来动向还将面临更多更复杂的挑战。最直接的就是洋巨头的产品定位和渠道双双下沉。

在众多本土品牌身陷高库存泥潭的时候，在中国逆势增长速度达15%的阿迪达斯趁机抛出了“通向2015”计划，目标直指中国1400多个4~6线城市乡镇。而阿迪的计划也非常有策略性，他们会在保证母品牌价值底线的基础上，创造一个专门针对新兴市场的子品牌，再辅以一线城市的库存产品，以相对较高的性价比同原本占据那些市场的本土品牌进行肉搏战。

这对所有的本土品牌都是一次严重的冲击。而对市场份额本已所剩无几的中国动向来说，更是雪上加霜。

其次，本土重资产品牌的强势崛起以及基于自身结构特点的抗打击能力，也在进一步压缩动向的生存空间。以此次整个行业所遭遇的库存危机为例，安踏恢复元气的速度就比动向快很多，原因在于它较好地整合了整个产业价值链。

跟安踏这样垂直整合产业链上下游的品牌相比，轻资产公司腾挪空间就比较小，有行业专家向记者分析道：“因为工厂不是你的，渠道也不是你的，无论是成本控制还是对市场的快速反应能力，以及产品研发到投产的速度，都是轻资产公司的弱项。”2012年，安踏甚至还收购了一个工厂，继续在垂直整合上发力，在2013年，其自营生产效能进一步提高，全年已采购产品总量中鞋服自产比例分别为48.9%及17.0%(2012年为46.0%及15.5%)。

在渠道方面，安踏通过参股控股方式，继续加强与经销商的合作，需要说明的是，它的经销商相比动向，由于是自己一手培养起来的，忠诚度很高，协同反应能力更强，而动向如清库存一类的动作，还必须看大牌经销商们的脸色。

业绩是安踏这样重资产企业自我修复能力最好的证明。从2010年起，安踏年营收经历了74亿元、89亿元、76亿元、73亿元的曲线，也就是说除了2012年跌幅较大外，它基本在这次严重的行业危机中保持了一个稳定的营收水平，而在这几年中，其毛利率除了2012年有3个百分点的轻微下跌外，一直处于42%左右的水平。

在市场份额所剩无几、渠道改革晚人一步、产业链上下游整合能力远输重资产企业的几大弱势下，中国动向还需要付出更大的努力，才能避免在未来行业洗牌中沦为牺牲品。陈义红自己看上去也没太大信心，他拿世界范围内的一线运动品牌做比较——美国还剩两个，德国日本也各剩两个，韩国剩一个，英国没了。

“中国还有十几个，我可能能出来，也可能出不来，没了。”

新敌人：更快、更轻、更致命

在北京，一个危险的信号从去年开始出现。当年年中，耐克在中国的首家旗舰店，位于北京王府井(16.69, -0.22, -1.30%)大街的北京APM购物中心，在租约期满后退出，替代它的是H&M。而在此之前，耐克位于通州的店面就已被优衣库取代。

由于用户高度重叠，运动鞋服市场被快时尚品牌蚕食的速度非常快，除了一些专业性强的如篮球鞋、跑鞋等细分领域外，凡是与休闲时尚边界模糊的市场，都已经开始感受到了巨大的压力。

中国动向，是所有运动品牌中首当其冲，也是受打击最严重的。原因是它在运动与时尚结合的这条路上走得最彻底、最坚决。在其2013年财报中，有这么一句话：潮流更新换代，市场风云变幻，但中国动向不离初心，始终坚持“运动、时尚、性感、品位”的产品理念。在这句话中，除了“运动”二字与体育直接相关，其他三个概念都直接针对休闲时尚市场。

从不久Kappa2014年新品发布会上推出的KOMBAT系列来看，动向以经典之名主打“3D剪裁技术”，似乎显示了其对运动品牌功能性回归的意向，但专业人士却一语指出Kappa的命门：“运动服应该在面料科技这类体育专业性上下功夫，而不是玩时尚休闲服装的剪裁技术”。

也就是说，中国动向直到现在，也没有放弃一开始陈义红定调的掘金休闲快时尚市场的战略。可惜这种几年前曾让动向风光无限的策略，如今却有可能成为其最致命的败因。

相比定位在运动与休闲之间暧昧不定的动向，其他运动品牌在快时尚巨头们袭来之际，还勉强有各自擅长的专业领域，可以与之抗衡。

李宁得益于其创始人独特的背景优势，以及休闲化失败后痛下决心地深耕篮球、跑步和羽毛球领域，如今已基本成功回归运动专业形象；安踏虽然选择了专业化和休闲化两条腿走路，但它在专业技术研发上的投入是与李宁齐肩的，领先其他本土品牌一大截；匹克本身就曾是耐克的代工厂，在篮球鞋的工艺和技术上有着自己的优势；原本和动向一样高举运动休闲大旗的特步，也早已在两年前开始了转型，开始主推跑步概念，赞助全国各地的马拉松赛事并签约美国短跑明星加特林。

在专业领域“身无长技”，没有后路的动向，面对ZARA这样的快时尚巨头时，还有一个巨大的劣势，那就是它只能以体育用品行业那套落后的产销模式，来对抗别人最锋利的“武器”。

据业内人士介绍，体育用品市场一年有四季订货会，每一次订货都是预定半年，甚至一年后上市的产品，而相关的产品开发还要早半年，也就是销售人员订下的货，其实是一年到一年半后才能出现在销售终端。这与产品从研发到上市只需要15天的ZARA相比，几乎是以卵击石，在“唯快不破”时尚休闲市场，这种劣势是致命的。

想要赢得最起码的生存机会，唯一的出路就是像安踏那样打通全产业链，进行垂直整合。但这对毫无重资产运营经验的动向来说，难度实在太大。

另一方面，如果将动向视作休闲时尚品牌的话，它一年4000万元人民币的广告推广费用相比对手实在是拿不出手，无论国外的优衣库还是国内的凡客，每年相关费用都在10亿元左右，在重度依靠营销轰炸的休闲时尚服装市场，“小气”的动向很难从让人眼花缭乱的品牌中抢到消费者的关注。

面对快时尚巨头冲击，身处第一线的动向机会究竟在哪里？这恐怕要陈义红和秦大中尽快找到方向，否则，ZARA、H&M、GAP、优衣库这些巨头们吞噬动向市场的速度，可一点不会比他们的供应链反应速度慢。

迷惘的缰绳

面对内外交困的危险境地，中国动向一方面启动渠道变重战略，看上去想要有一番作为；另一方面，它却在大幅缩减广告营销及研发投入费用。作为一家哑铃型的轻资产企业，在自己安身立命的根本上狠下杀手，动向的这种举动令很多人感到疑惑。

是因为没钱？不，中国动向的现金流健康程度远超其他同行，与安踏不相上下。只是手握46亿元现金的动向似乎并不愿在其主营业务上有大手笔投入，而是将钱花在了其他地方。据其2013年财报介绍，当年16.1亿元银行结余及现金支出主要流向是投资银行保本理财11.49亿元，投资各类基金3.59亿元。

这不禁让人联想到上面陈义红那段悲观的言论，也许动向高层真的对行业或是自己企业的未来无法乐观，但同时又不甘心就此沉沦，想再试一把。

种种矛盾的表现，让人感觉到中国动向这名曾经强大的轻骑兵，如今已不知该勒马奔向何处。

点评：危机生机一念间

■文/张 庆，关键之道体育咨询公司总裁

当下的中国动向，拥有大把现金储备，面对行业和自身的艰难复苏，真正的挑战其实并非是如何重塑品牌、重建渠道，乃至重新规划产品等技术性问题，而是决策层对企业的未来将做出何种选择。

我始终坚定地认为，中国的体育用品市场远远没有到鸟尽弓藏的地步。恰恰相反，真正的行业发展大潮尚未到来。这样的判断不仅来自于诸如跑步运动这样基础性项目的兴起，迪卡侬这样提供运动基础性产品的卖场的火爆，更来自于中国人口结构的城镇化变迁以及现代生活方式的逐步进化。如果说这个行业在21世纪头十年的黄金增长期得益于休闲化生活浪潮的席卷，那么未来十年乃至更长时间，注重健康的多元化生活方式以及体育价值观的转变将为整个体育产业带来勃勃生机。

“快时尚”巨头的跨界，确实对运动品牌带来了不小的冲击，但另一方面也正说明体育用品市场的价值。中国动向想要将行业和自身的危机转化为生机，应该回归“运动”，可以走“运动心、时尚型”的路线。而我认为动向仍旧有很大的机会实现自己的“中兴”，我的判断基于以下三个理由：

首先，目前所谓的运动品牌“专业领域”，就技术层面而言其实门槛并不高，各大品牌之间没有趟不过去的“护城河”。“产品同质化”仍是这个行业的代名词，所以中国动向要回归“运动”难度不大；同时，轻资产对动向而言既有案例中所讲的劣势，在回归运动品牌时也有自身的优势，即不需要像重资产品牌那样瞄准某一细分领域，在生产线、厂房等固定资产上大量投入、埋头深耕。动向完全可以从轻骑兵转型成为游骑兵，在不同的时间段，抓住不同的热点市场和热点概念，灵活选择上游代工厂，进行针对性的产品布局、设计生产。相比之下，它反而在各个细分市场更有辗转腾挪的空间。

其次，Kappa这个品牌仍有着相当大的价值，动向回归不是从零开始。2013年，本土品牌前五位的平均毛利率为40.2%(安踏 41.7%、李宁 44.5%、匹克 35.5%、特步 40.2%、361度39.5%)，明显低于中国动向的48.2%。对于市场占有率落后、无法通过规模生产和规模销售来赢取高毛率的动向来说，48.2%这个数据说明了消费者仍旧认可Kappa的品牌溢价，愿意为这个品牌埋单。

最后，以陈义红为代表的动向决策层对市场的前瞻和把握能力毋庸置疑。15年前，作为李宁公司的公关负责人，我受命为时任公司总经理的陈义红写传记，在与他的交流中，我始终能感受到他两个特别明显的特点，一是具有军人强硬的气质；二是在风云诡谲的市场走向中，能敏锐地抓住时机，毫不犹豫地做出决定：无论是当年在李宁公司遇到亚洲金融危机时果断出手建立12家子公司，还是后来义无地反顾拿下Kappa在中国的所有权。正是因为陈义红军人般的果断，以及对市场极强的判断力，才成就了中国动向当年的辉煌。

当然，就目前而言，中国动向手握重金却按兵不动确实让人猜不透，究竟是还未找到方向，还是已经看衰了行业前景，不敢贸然投入，陈义红还没有向外界透露过自己的想法。但无论如何，动向都应该尽快做出选择。因为，身处这个仍旧处于寒冬、外来威胁日益加剧的行业，究竟是生是死，只在决策层的一念之间。

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